Голая правда

Голая правда

В большинстве компаний при оценке внутренних кандидатов возникают те же проблемы, что и при подборе специалистов со стороны. Обычно процесс жестко структурирован – в некоторых случаях его даже можно назвать бюрократизированным и механистичным. Руководитель, которому предстоит оценить кандидата, руководствуется описаниями критериев для руководящих должностей, которые HR-менеджеры держат в специальных папках.

Знакомясь с карьерой человека, необходимо распознать те ключевые качества, благодаря которым он справлялся с той или иной работой. Какие за ним числятся достижения, насколько трудно ему было добиться этих успехов? Насколько эффективно удавалось ему вдохнуть силы в остальных сотрудников и стимулировать их к достижению цели?

Когда к оценке кандидата подходят механистически, упускают немало важных моментов, в том числе и то, как действовал кандидат при выполнении взятых на себя обязательств: способствовали ли его методы работы расширению возможностей организации в целом и ее отдельных сотрудников или сужали их? Как руководитель выполняет поставленную задачу – вопрос не менее, а иногда и более важный, чем выполняет ли он ее вообще. Если целей добиваются негодными средствами, то организация может очень сильно пострадать.

При механистичной оценке нетрудно определить, справлялся ли кандидат с поставленными перед ним задачами: вот целевые показатели, а вот цифры, достигнутые им в результате. Но какие обстоятельства влияли на достижение этих цифр? Он добился блестящих результатов в неблагоприятных условиях или рисковал благополучием бизнеса ради достижения краткосрочного успеха? Выполняя поставленные задачи, внес ли он вклад в укрепление организации в целом, распределяя сотрудников на участки, где они могли развивать свой руководящий потенциал, и предоставляя им возможности личностного роста? Или он оставил после себя обессиленную и больше ни на что не способную команду? Если вы будете работать по стандартным вопросникам, вы не найдете ответов на эти вопросы.

Если достижения даются за счет использования негодных методов, последствия могут быть разрушительными. Компания Lucent Technologies, как и другие поставщики телекоммуникационного оборудования, попала в ловушку, когда ее руководители, стремясь достичь амбициозных целевых показателей роста доходов, стали предоставлять слишком большой кредит определенной группе клиентов и соглашались забирать у них обратно продукцию, которую тем не удалось продать.

Вот более типичная ситуация. Положим, Дейв и Майк в прошлом году выполнили целевые показатели, а Сью – нет. При механистической – некоторые назовут ее «объективной» – оценке премировать следует Дейва и Майка, а Сью оставить без поощрения. Но, внимательнее изучив обстоятельства, вы придете к другим выводам.

Дейв пришел к успеху в условиях более сильного, чем ожидалось, рынка. Если бы он хорошо справлялся с работой, то мог бы перекрыть целевые показатели на 20 %. А в подразделении Сью прибыль упала из-за того, что неожиданный дефицит сырья на рынке привел к 20 %-ному увеличению затрат. Если бы Сью не сумела ускорить реализацию некоторых плановых мероприятий по повышению производительности, то результаты были бы существенно хуже. У ее конкурентов по отрасли отставание от плановых показателей оказалось намного заметнее.

Майк дал компании тот доход, который и обещал, хотя его бизнес подвергся столь же сложным испытаниям, что и Сью. Но он выполнил показатели, задержав разработку двух новых продуктов и слив большие объемы продукции в дистрибьюторские каналы, – в следующем квартале это повредит бизнесу, так как приведет к образованию чрезмерных запасов. Другими словами, он достиг сегодняшнего успеха за счет будущего.

Очевидно, что в данных обстоятельствах премия причитается Сью. Но отчетные периоды и людей оценивают строго по цифрам или по тем критериям, которые считаются объективными. Если вознаграждать не тех, кто этого заслужил, страдает вся организация. Проблемы не решаются, неспособные работники пробиваются вперед, а хорошие начинают искать работу в других местах, где их заслуги будут оценены по достоинству.

Если руководитель хочет верно оценить своих людей, он должен внимательно разобраться, как люди достигли своих результатов. Кто выдавал результаты постоянно и уверенно? Кто сумел проявить изобретательность, предприимчивость и творчество в неблагоприятных условиях? Кому победы дались легко, а он и не пытался достичь большего? Кто добился нужных показателей, пожертвовав моральным духом организации и ее долгосрочными возможностями?

Нигде откровенный диалог не ценится так, как в бизнес-процессе управления персоналом. Если при оценке других сотрудников люди не могут высказываться честно, то оценка лишается смысла – и для организации, и для оцениваемого человека, который недополучает обратную связь.

К сожалению, опыт показывает, что большинство людей никогда не получали честной аттестации. Чтобы дать человеку откровенную оценку, требуется смелость и сила духа. Чаще менеджер думает: «Если я сейчас скажу ей, что ее поведение вызывает проблемы, она начнет спорить, возникнет конфронтация, а я совсем не хочу обострять с ней отношения». Более того, без надлежащего руководства, практики и поддержки многие менеджеры боятся критиковать сотрудников, потому что не вполне уверены в объективности своих суждений.

До слияния с Honeywell International Дон Редлингер руководил кадровой службой компании AlliedSignal, а в 2001 году занял ту же должность в Honeywell International. Он вспоминает, что до прихода в AlliedSignal Ларри Боссиди «аттестации эффективности были милым делом. Я садился с кем-нибудь из моих подчиненных и говорил: «Ну, ты же знаешь, Гарри, что вот эти шесть вещей ты делаешь великолепно». А затем как бы невзначай добавлял: «Просто подумай о том, как ты общаешься с людьми» или «Было бы неплохо еще улучшить этот прекрасный навык». Все было туманно и мягко, сплошная патока.

Оценивающему руководителю необходимо практиковать следующий ход мыслей: «Я могу сделать эту сотрудницу еще лучше, если скажу ей, что у нее есть проблема, – тогда она сможет ее исправить». Если ваш босс вызвал вас к себе и ничего не сказал о ваших слабостях, не уходите из кабинета! Потому что иначе вы ничему не научитесь».

Ларри. Я говорю руководителям, что аттестацию надо проводить обычным, простым языком – а не этим «профессиональным» кадровым канцеляритом. К кадровикам они могут обращаться за советом – я сам так делаю. Я говорю: «Вот, я провел аттестацию. Вы знаете этого человека. У вас другая точка зрения?» Мне интересны любые ценные идеи, которые могут быть у них, и я готов включить их в итоги аттестации. Но это моя обязанность. Аттестуемый должен чувствовать, что решение принял я, а не кто-либо еще, и что он мне небезразличен.

При хорошей, откровенной аттестации речь идет о том, что кандидат делает хорошо, и о том, что ему нужно улучшить. Все просто. Не надо употреблять слов, которые ничего не говорят. Нужна прямота, конкретность и точность. Тогда будет польза.

Например, в ходе аттестации можно сказать человеку: «Вы амбициозны, полны энтузиазма и хорошо взаимодействуете с людьми. У вас есть идеи и умение аналитически мыслить. Вы – командный игрок. Давайте подумаем теперь, что вы можете улучшить в себе? Во-первых, вы недостаточно напористы и активны. Вы нерешительны. Вы не задаете достаточно высоких стандартов. Вы не развиваете свою организацию так, как мы договаривались, – в прошлом году вы выдвинули недостаточно людей». Следует подтвердить эти утверждения накопившимися у вас конкретными фактами, которые вы наблюдали.

Аттестацию следует вести в контексте должностных обязанностей человека. Например, в Honeywell International руководители должны постоянно рассматривать деятельность человека в свете трех бизнес-процессов – управления персоналом, основной деятельности и стратегического управления, – чтобы видеть вклад человека в каждую из этих сфер. Если хороший производственник слаб в стратегии, это должно быть отмечено, чтобы он знал, над чем ему работать.

Кроме того, если руководитель оценивает человека, он должен подумать, как тому исправить свои недочеты, если одного указания на них в разговоре недостаточно: «Надо найти ему наставника» или «Надо дать ему еще одно задание, в котором он сможет поработать над этим недостатком». Таким образом, руководитель берет на себя ответственность за оказание помощи человеку.

Потом руководитель встречается с этим сотрудником, чтобы обсудить итоги аттестации. Если я сам провожу аттестацию, то в конце разговора говорю: «Вы выслушали, что я думаю. Что вы хотели бы добавить?» Человек отвечает, и потом я говорю: «Итак, мы договорились, что над этими вещами вам следует работать. Возможно, часть проблем в вашем характере, и это не всегда можно изменить. Но отдельные черты можно скорректировать или усовершенствовать». Наконец аттестуемый подписывает результаты аттестации со словами: «Спасибо, вы сказали мне несколько приятных слов, и я рад. Признаю, что мне есть чему поучиться, и теперь буду сам стараться отслеживать, как мне исправиться».

Такие аттестации проходят постоянно, с тысячами сотрудников, во всех организационных подразделениях компании Honeywell International. Если я выезжаю на места, я обязательно смотрю там аттестации всех высших руководителей и их непосредственных подчиненных – всего на 50–75 человек. Я прохожусь по всем специалистам с высоким потенциалом, которых перевели в это подразделение благодаря их успехам и результативности. Я выявляю тех, кто работает не в полную силу, и решаю, что с ними делать. Следуя необходимости систематического контроля, я направляю каждому из них индивидуальную памятную записку на пяти-шести страницах. А через шесть месяцев снова приезжаю и проверяю, выполнили ли они мои указания.

Если такой подход распространяется сверху вниз и его постепенно начинают практиковать нижестоящие руководители, качество персонала обязательно возрастет.

* * *

Те, кто не привык проводить честные аттестации, на первых порах будут сопротивляться такому подходу. «Они все равно упираются, – говорит Редлингер. – Как заставить их это понять? Когда мы начинали, возникал ропот и трудности. Иногда, чтобы принудить людей задуматься, приходилось идти на крайности. Например, если человек говорил «Старик Гарри сделал все классно», иногда приходилось отвечать: «Вы с ума сошли. Он же халтурщик. Он ни разу не выдал результатов. Он только треплется». Мы начинали спорить о таких людях, и в конце концов все узнавали о сотруднике больше.

Честные аттестации научили управляющих предприятиями рассматривать таланты работающих у них людей как основное конкурентное преимущество. По мере совершенствования своих организаций они понимали, что бизнес становится конкурентоспособнее, если опирается на развитые таланты. Характер разговоров изменился. Вместо того чтобы бесконечно спорить о достоинствах и результативности отдельных сотрудников, руководители переориентировались на то, как помочь этим людям восполнить недостающие знания, опыт и способности или куда их следует перевести».

В процессе размещения нужных людей на нужных должностях нет ничего сверхсложного. Необходима система и постоянство в собеседованиях и оценках, в воспитании людей посредством полезной обратной связи.

Три базовых элемента, описанных в части II, – основа для трех ключевых бизнес-процессов системы исполнения. Если в вашей компании руководители умеют правильно себя вести, корпоративная культура ориентирована на признание заслуг, а согласованная система размещения нужных людей на нужных должностях действует – у вас есть база для эффективного осуществления каждого из ключевых бизнес-процессов.