Сознательные методы найма и удержания сотрудников

Сознательные методы найма и удержания сотрудников

В сознательных компаниях очень большое внимание уделяется приему на работу. Сейчас исправить ошибки при найме гораздо сложнее, чем раньше, поэтому не нужно жалеть времени и сил на то, чтобы убедиться: вы нанимаете именно тех людей, которые соответствуют вашей организации, – тех, кто верит в цель бизнеса и согласен с ценностями и культурой компании. Например, The Container Store предлагает кандидатам пройти восемь собеседований с восемью людьми. Прежде всего компания проверяет разумность суждений и целостность личности. Остальное, по мнению рекрутеров, дело наживное.

В Whole Foods Market мы нанимаем сотрудников в конкретную команду на испытательный срок от 30 до 90 дней, по истечении которого требуется две трети голосов коллег, чтобы новичок получил статус полноценного члена коллектива. Логика здесь проста: любому под силу некоторое время обманывать руководителя, но значительно сложнее задурить голову всей команде. Новички, не заслужившие на испытательном сроке хороших оценок, не отличившиеся в работе или просто не соответствующие культуре Whole Foods Market, частью команды не становятся.

Большинство поступивших на работу в сознательные компании стремятся там остаться. Кип Тинделл говорит: «Едва ли не больше всего я горжусь тем, что люди приходят в The Container Store и не покидают компанию. Текучесть составляет у нас менее 10 % в год, в то время как в среднем по индустрии – около 100 %»{86}. В Whole Foods Market добровольная текучесть персонала для постоянных сотрудников (это более 75 % от их общего числа) тоже составляет менее 10 % в год. Так как сотрудники работают долгое время, сознательные компании могут себе позволить вкладываться в их обучение. Однако мало кто заходит в этом настолько далеко, как The Container Store: корпорация недавно увеличила время формального обучения каждого сотрудника с 240 до 270 часов. В среднем по розничной отрасли оно составляет всего 16 часов.

Практика мотивации страхом стала хорошо известна в последние десятилетия благодаря финансовому успеху, которого долгое время добивался Джек Уэлч в качестве СЕО General Electric, – до 2001 года. Компания ввела рейтинговую систему оценки сотрудников и ежегодно увольняла десять процентов – тех, кто показал самые низкие результаты (подобную же политику вела Enron){87}. Рациональное зерно в этом было: люди так боялись оказаться в числе худших десяти процентов, что изо всех сил работали, чтобы этого не произошло. Но даже если люди работают изо всех сил и считают, что делают все нормально, уверенности быть не может. Из-за страха оказаться в числе уволенных сотрудники начинают видеть в коллегах не товарищей по общему делу, а соперников. Они стараются сделать так, чтобы обеспечить себе превосходство над всеми в команде. Виктор Франкл со стыдом облегчения писал о том, как они с другими заключенными чувствовали себя, когда в концентрационном лагере для уничтожения выбирали кого-то другого: «Уж лучше его, чем меня». Мы считаем, что такая стратегия очень вредит морали на рабочем месте, потому что создает атмосферу страха и настраивает людей друг против друга. Страх может быть эффективным краткосрочным мотиватором – в кризисной ситуации с его помощью можно ненадолго мобилизовать огромные силы. Но в качестве постоянной стратегии это совершенно не работает. Зачем добровольно организовывать себе текучесть в 10 %? Если все работают нормально, пусть все и остаются.

Сознательные компании даже бывших сотрудников считают своими. Кое-где, например в консалтинговой компании McKinsey и в австралийской юридической фирме Gilbert & Tobin, есть формальные программы развития для бывших членов команды. В большинстве фирм покинувшие компанию сотрудники сохраняют весьма враждебные отношения с бывшим работодателем. Для сознательного же бизнеса это нехарактерно. Например, многие сотрудники, которым пришлось уйти из-за вынужденного сокращения штатов в The Motley Fool, охотно присоединились к компании, когда она вновь начала расти.