Аналитики и их модели

Аналитики и их модели

Организации с Уолл-стрит, такие как Goldman Sachs, JPMorgan Chase & Company и Citigroup, проводят исследования практически для всех крупных публичных компаний. Аналитики этих организаций обычно количественно ориентируют и рассматривают бизнес прежде всего через призму финансовых моделей. Однако эти модели, какими бы изощренными они ни были, никогда не смогут полностью вместить все сложные стратегии, возможности и проблемы исследуемых компаний. Но поскольку обычно это единственный инструмент аналитика, тот полностью на него полагается. Порой кажется, что эти модели для аналитика более реальны, чем подлинный бизнес, который в них отображается!

На основе финансовой модели аналитики присваивают каждой компании ежеквартальную оценку в соответствии с ее финансовыми показателями и перспективой. Компанию оценивают так, как подсказывают эти модели, что порождает некоторые нездоровые последствия: например, СЕО многих публичных компаний начинают управлять ими так, чтобы добиться именно таких финансовых результатов, которых ожидают Уолл-стрит и аналитики. В краткосрочной перспективе этот подход может сработать, но на более длинной дистанции он отвлекает компании от следования их цели и создания долгосрочных ценностей для всех своих заинтересованных лиц. Компании могут излишне увлечься улучшением своих показателей на следующий квартал, чтобы хорошо выглядеть в финансовых моделях аналитиков и получить высокую оценку, что подстегнет рост стоимости акций. Но не всегда эти оценки соответствуют наилучшему долгосрочному позиционированию бизнеса.

Модели также требуют от компаний вернуться к пройденному, то есть работать точно так же, как их конкуренты.

Вот пример того, как погоня за высокими краткосрочными оценками от финансовых аналитиков может оказаться губительной для сознательного бизнеса. Каждый квартал аналитики предсказывают чистый валовой доход (то есть продажи минус стоимость товаров, поделенные на число продаж) компании. Затем они обычно запрашивают компанию, как она собирается увеличивать свой чистый валовой доход, словно это само по себе великая цель. Если компания демонстрирует чистый валовой доход выше ожидаемого, это считается хорошим результатом, и она получает более высокую оценку. Но вопрос в том, какой ценой это достигается. Компании могут увеличить валовой доход путем сокращения штатов, зарплат или льгот, а кроме того – повышая цены и оказывая давление на поставщиков: словом, такими действиями, которые очевидно будут иметь негативные долгосрочные последствия – произойдет отчуждение сотрудников, покупателей и поставщиков соответственно.

Со стратегической точки зрения компания получает чистый валовой доход в зависимости от интенсивности конкуренции на рынке, от желания покупателей платить, от наценки и структуры сбыта, которые компания считает оптимальными, и так далее. Факторы, влияющие на чистый валовой доход, очень многомерны и трудноуловимы, а модели аналитиков сравнительно просты. Хороший топ-менеджер не забывает об этих факторах как о комплексной взаимосвязанной системе, в то время как аналитики смотрят на них более линейно и механистично.

Возьмем, к примеру, размер оплаты труда. Безусловно, увеличение производительности труда – неплохая цель, потому что это приводит к увеличению ценности для всех заинтересованных лиц, в том числе и сотрудников. Однако компании могут временно понизить затраты на оплату труда и повысить свои доходы, просто не выплачивая зарплату, увеличивая рабочий день или сокращая штатный состав персонала. Конечно, такая текучесть кадров со временем аукнется повышением стоимости обучения новых сотрудников, снижением боевого духа персонала, ухудшением клиентской поддержки и просто низкой квалификацией сотрудников. Так что снижение затрат на оплату труда – не всегда хорошая идея. Аналитикам могут понравиться краткосрочные результаты, они напишут блистательные отчеты и выступят с рекомендациями «покупать». Но если все эти действия будут предприняты без тщательного обдумывания далеко идущих последствий, они, скорее всего, только навредят конкурентоспособности компании, снизив ее возможности получать прибыль в будущем.

Мы в Whole Foods Market пришли к выводу о том, что лучшая стратегия – принимать в расчет аналитические модели, которые используются инвестиционным сообществом для нашей компании, но никогда не управлять бизнесом исключительно во имя того, чтобы получать хорошие оценки в соответствии с этими моделями. Мы просто отказываемся идти на подобный компромисс, преследуя цель оптимизации создания долгосрочных ценностей для всего нашего бизнеса.