Гражданская ответственность на локальном уровне

Гражданская ответственность на локальном уровне

Выписать чек на нужное дело – лишь одно из возможных проявлений гражданской ответственности, но есть и более креативные варианты. Мы в Whole Foods Market очень серьезно относимся к своим обязанностям перед местным и мировым сообществом. Каждый магазин имеет возможность объявить от трех до четырех «дней 5 %» ежегодно, когда 5 % от общих продаж (а не только чистые доходы) жертвуются различным местным некоммерческим организациям. Сотрудники и руководители магазина сами решают, какие из них поддержать. Когда мы объявляем «дни 5 %», то предлагаем некоммерческим организациям, которые поддерживаем, поощрять сотрудников приходить к нам за покупками. Это порождает взаимовыгодную ситуацию: мы поддерживаем некоммерческие организации, а те, в свою очередь, поддерживают Whole Foods Market, что ведет и к выгоде сотрудников некоммерческих организаций – часто они приходят к нам в эти дни впервые в жизни, понимают, что им это нравится, и начинают у нас впоследствии постоянно закупаться.

Подобная стратегия благотворительности создает ценности для многих заинтересованных лиц. Она нравится сотрудникам, потому что, вложив свои усилия, они могут сразу увидеть результаты, не жертвуя собственным временем и деньгами. Сотрудники сами принимают участие в выборе некоммерческих организаций, которые будут поддержаны магазином, а потому получают от этого удовлетворение. Некоммерческие организации порой размещают свои плакаты в магазинах, и заинтересовавшиеся покупатели могут вступить с ними в контакт. Это может оказаться полезным для покупателей, которые таким образом могут узнать о существующей в районе ценной некоммерческой организации и принять решение с ней работать. Добрая воля покупателей, сотрудников и местного сообщества в долгосрочной перспективе создает ценности и для инвесторов: увеличиваются продажи и доходы.

Как сознательный бизнес отреагировал на трагедию

Имеющая 144-летнюю историю респектабельная корпорация Tata Group of India – один из самых уважаемых и сознательных бизнесов в мире. Она объединяет более сотни компаний, действующих более чем в 80 странах. Выручка компании в 2010–2011 годах составила 84 миллиарда долларов, она насчитывает 425 тысяч сотрудников во всем мире.

Подлинное мужество и человека, и компании проверяется во время кризиса, а не когда дела идут хорошо. В ноябре 2008 года принадлежащая компании культовая гостиница Taj Mahal Palace & Tower Hotel в Мумбаи подверглась страшному нападению террористов, в ходе которого в южной части города было убито 164 человека и ранено 308[12].

Во время нападения ни один сотрудник не оставил свой пост. Многие выводили гостей из здания, пока сами не были убиты террористами. Некоторые даже заслоняли постояльцев своими телами от пуль. Всего помогли спастись примерно 1500 гостям. Одиннадцать сотрудников отеля погибли.

Преданность сотрудников своему делу лучше всего иллюстрируется примером генерального менеджера отеля Карамбира Сингха Канга, который вместе с семьей жил в апартаментах этой же гостиницы. Среди ужаса и паники Канг спокойно руководил эвакуацией сотен пойманных в ловушку постояльцев. Ратан Тата, председатель совета директоров Tata Group, впоследствии говорил CNN: «Генеральный менеджер потерял жену и двоих сыновей в результате пожара в здании. Сегодня я был у него с выражениями соболезнования, и он ответил: “Сэр, мы все преодолеем. Мы отстроим отель заново. Мы с вами, обстоятельствам нас не победить”»[13]. И действительно, вопреки всем обстоятельствам, отель открылся вновь уже через 21 день после теракта, даже несмотря на то что две трети здания были серьезно повреждены. Хотя на ремонт и открытие оставшихся помещений потребовалось еще два дня, ни один сотрудник компании не был сокращен.

Ратан Тата и другие ведущие менеджеры компании посетили все 11 похоронных церемоний и пообщались с семьями всех 80 пострадавших сотрудников компании. В течение 20 дней Тата учредил фонд поддержки для всех раненых и семей убитых. В сотрудничестве с Институтом общественных наук он основал психиатрический центр для помощи всем, кому она необходима, а также запустил программу по доставке питания, воды, медикаментов, первой помощи и консультациям сотрудников и всех, кто пострадал в Южном Мумбаи.

Компания приставила куратора к каждому пострадавшему сотруднику, чтобы убедиться, что тот получает всю необходимую помощь. К тем сотрудникам, что жили в городе одни, были вызваны их семьи из других городов. Их поселили в принадлежащем корпорации Hotel President на срок до трех недель.

Tata предоставила компенсации семьям каждого погибшего сотрудника в размере от 80 до 187 тысяч долларов. Помимо этого, компания сделала следующее:

• гарантировала, что жилье погибших сотрудников останется за их семьями, пока живы ближайшие родственники покойного;

• погасила все ссуды и кредиты, вне зависимости от их суммы;

• обязалась пожизненно выплачивать членам семьи ежемесячную заработную плату сотрудника (последнюю на момент смерти);

• приняла на себя полную ответственность за образование детей и иждивенцев до колледжа включительно – в любой точке мира;

• полностью покрыла пожизненные расходы по медицинской страховке всех иждивенцев;

• предоставила каждому пожизненного куратора.

Tata распространила свою помощь и на семьи тех, кто погиб в непосредственной близости от отеля или на железнодорожной станции в нескольких милях от него. Для Tata эти люди были соседями, и компания чувствовала ответственность по отношению к ним. Железнодорожные служащие, полицейские, уличные торговцы и пешеходы, которые не имели никакого отношения к компании, получали в течение шести месяцев помощь в размере 10 тысяч индийских рупий (около 200 долларов). Уличным торговцам, лишившимся своих тележек, купили взамен новые. В четырехлетнюю дочку одного из торговцев попали четыре пули во время теракта. Из правительственной больницы ее перевели в бомбейский госпиталь. Семейство Тата потратило на ее лечение несколько сотен тысяч рупий. Забота была проявлена даже о сотрудниках конкурирующих отелей.

Когда сотрудники HR-департамента представили план Ратану Тате, он не задал вопросы: «Сколько это будет стоить? Можем ли мы это себе позволить? Не создаем ли мы нежелательный прецедент?» Вместо этого он спросил: «Мы точно делаем достаточно? Может быть, что-то еще?» Семейство уже понимало, что на перестройку гостиницы уйдут миллионы. Как же они могли не уделить еще больше внимания перестройке жизни своих сотрудников – особенно семей тех, кто отдал свои жизни, спасая гостей отеля?

Как можно создать такую культуру, в которой сотрудники не задумываясь жертвуют жизнью, спасая своих клиентов? Определенно это не было записано в инструкции для персонала в качестве требования или пожелания. Канг рассказывал: «Все сотрудники отеля чувствовали себя так, как будто напали на их дом. А что вы делаете, если атакуют ваш дом? Вы защищаете и его, и всех, кто там находится. Семейные ценности, которые мы все разделяем, – часть корпоративной культуры Tata… Наша корпорация демонстрирует, что у организации действительно есть душа. Я очень, очень горд тем, что работаю на них».