Глава вторая Надежность «Я верю в наших лидеров»

Глава вторая

Надежность

«Я верю в наших лидеров»

Думаю, самая замечательная часть моей работы начинается тогда, когда я выбираюсь пообщаться с коллегами. У нас есть несколько форумов, куда я могу зайти, чтобы поделиться своими взглядами с сотней или двумя коллег сразу и, что еще важнее, узнать их точку зрения. Это очень здорово! У меня возникает ощущение праздника, когда я вижу то воодушевление, которое вызывает у них работа над проектами и наблюдение нашей корпоративной культуры в действии. Все это очень мотивирует, потому что [культура] перестает быть просто теорией – ты видишь, что она представляет собой на практике.

Терри Келли, глава W. L. Gore & Associates

Я могу сидеть рядом с Терри Келли, яростно отстаивать другую точку зрения и не бояться, что такое поведение вызовет какие-либо неприятные последствия. Более того, от нас ждут такого поведения. Где бы мы ни находились, мы можем связаться друг с другом в любой момент, когда нам это нужно, чтобы заняться любым актуальным вопросом или любой подвернувшейся возможностью.

Сотрудник W. L. Gore & Associates

Впредыдущей главе мы много сказали о том, как важно уделять первостепенное внимание доверию в отношениях между руководителем и сотрудниками. Надежность – первый крупный строительный блок доверительных отношений, и поэтому мы хотим сосредоточиться на нем и глубже изучить его суть. Как показывают приведенные выше цитаты, надежность – качество взаимное. Но именно лидер – тот человек, который инициирует построение надежных отношений.

Если в последние десять лет вы хотя бы что-то читали о лидерстве, то вы неизбежно слышали о надежности. Это качество, часто упоминаемое в популярной литературе как основа эффективного лидерства, характеризует искренность лидера, его мастерство и степень, в которой он заслуживает доверия. Лидеры привносят в отношения надежность тем, что задают направление движения организации, помогают ей достичь своих целей и поддерживают сотрудников, будучи при этом честными и открытыми.

Глядя на надежность лидера через призму модели Great Place to Work, мы обращаем внимание на три вещи: в какой мере лидеры готовы делиться информацией с сотрудниками (двусторонняя коммуникация), насколько им присуща способность демонстрировать свою квалификацию, оставаясь при этом открытыми и доступными для сотрудников (компетентность), и в какой степени их действия соответствуют их словам (целостность).

Заложив фундамент надежности, вы сможете уделять больше внимания другим значимым вещам. Если вы задали курс, ясно обозначили свои ожидания и в полной мере донесли их до сотрудников, вам не понадобится поминутно заглядывать им через плечо и заниматься исправлением их ошибок. Более того, ваши люди смогут принимать решения без оглядки на вас – даже в тех ситуациях, которые для них внове. Например, компания Nordstrom (американская сеть одежных магазинов) свела свои ожидания от сотрудников к единственной фразе: «В любой ситуации опирайся на здравый смысл». Руководители последовательно доносят этот принцип до сотрудников и демонстрируют, как это выглядит на практике, указывая примеры для подражания. Вот как поясняет это один из вице-президентов Nordstrom: «Я знаю, что люди, которые управляют компанией, готовы работать так же много, как я, – или даже больше. Принципы, которыми руководствовалась компания, когда я пришел сюда, останутся теми же, когда я уйду на покой. Это очень вдохновляет. Мне это безумно нравится. Культуре невозможно научить – ею нужно жить. Нужно испытывать ее на себе. Нужно делиться ею. Нужно демонстрировать ее».

Представьте себе, что ваши сотрудники все до единого относятся к своей работе так, как если бы она была частью их собственного бизнеса. Это – та роскошь, которая есть в распоряжении лидеров Nordstrom. И благодаря этому у них остается время и энергия заниматься своими менеджерскими задачами – предугадывать тренды и повышать объемы продаж, – вместо того чтобы отслеживать каждый шаг своих подчиненных.

Если вам удалось создать у людей ощущение надежности, они пойдут за вами, потому что верят в вас и знают, что вы приведете их и всю компанию к успеху. На протяжении всей второй главы мы показываем, что надежность бережет ваше время и повышает вашу продуктивность. И, что важнее всего, именно ощущение надежности ваших действий делает вас лидером. Конечно, есть и другие способы добиться послушания подчиненных – на первый взгляд даже более быстрые. Вы можете заставить сотрудников выполнять свои обязанности, опираясь на свои властные полномочия и возможность вознаграждать и карать. Но именно благодаря тем отношениям, которые вы выстраиваете с сотрудниками, возникает их приверженность делу, необходимая для того, чтобы выйти за пределы рутинных обязанностей и идти вперед, беря высоту за высотой.