Вторая точка равновесия: страстность и терпение
Вторая точка равновесия: страстность и терпение
Руководители отличных компаний-работодателей уделяют людям особое внимание – не в ущерб стратегии или рыночному положению компании, но в качестве одного из краеугольных камней успеха организации. Они понимают, что успех компании чрезвычайно тесно связан со здоровой атмосферой на рабочих местах, и поэтому стремятся предпринимать решительные шаги, ведущие к положительным сдвигам. Они знают также, что построение отношений требует времени, что это не происходит мгновенно.
Независимо от своей должности и своих задач руководители выдающихся компаний-работодателей весьма неравнодушны к вопросу о том, как их работа помогает компании преуспевать. Хотя Вик Бьюзакеро из Scripps Health редко напрямую общается с пациентами, он знает, в чем состоит его вклад: «Моя роль – помогать обеспечивать пациентов первоклассной заботой, а один из инструментов такой заботы – первоклассные сотрудники и их первоклассные способности». Если замечание Бьюзакеро свидетельствует о понимании взаимосвязи стратегии и людей, то Патрик О’Брайен, президент SC Johnson по работе с развитыми рынками, подчеркивает важность разъяснения этой взаимосвязи: «Репутация отличного места работы влечет за собой важнейшие бизнес-результаты. Она превращает нас в устойчивую, сильную компанию на долгое время. Оглядываясь на свои прежние ошибки, я вижу, что мог бы лучше сделать свою работу в том, что касается выстраивания взаимосвязей: чем больше людей подключено к работе, чем сильнее они вовлечены, тем больше их приверженность делу и тем лучше результат, который мы получаем».
Страстность уравновешивается терпением. Создание и сохранение сильной корпоративной культуры – задача, вызывающая у выдающихся руководителей горячий энтузиазм, но они знают, что это небыстрый процесс и что могут пройти месяцы и даже годы усилий, прежде чем культурные сдвиги станут заметны. Томас Холдер, глава компании Holder Construction, расположенной в Атланте, формулирует это так: «Не думаю, что это может произойти одномоментно. Мне кажется, требуются годы и годы демонстрации своей системы ценностей. Если в вашей организации не все благополучно, а вы собираетесь войти и сказать: „Ну что ж, с сегодняшнего дня у нас будет прочная система ценностей, и наша компания станет работой мечты“, – лучше просто забудьте об этом. Сначала вы должны научиться жить этими ценностями. Чтобы ваши люди стали вкладываться в это, они должны видеть, что вы сами не только разглагольствуете, но и делаете то, что проповедуете. Им нужно поверить в это. Мне кажется важным, что вы должны сами жить этим каждый день».
Прекрасной иллюстрацией баланса страстности и терпения могут послужить слова Боба Морица, главы PricewaterhouseCoopers. Предлагая свои рекомендации о том, с чего начать при создании работы мечты, он говорит: «Потратьте на это время. Не спешите выносить суждения. Подумайте о том, чем вы хотите стать. Далее, мне кажется, нужно реалистично смотреть на то, чего вы способны достичь и как это соотносится с прочими вашими приоритетами. Если вы не готовы сделать эту задачу самой приоритетной, она никогда не окажется достаточно высоко в вашей личной повестке дел». Мориц ясно дает понять, что создание работы мечты должно быть на самом верху в списке приоритетов, но при этом советует вдумчиво и реалистично подходить к оценке того, что в ваших силах. «Затем, мне кажется, вам нужно разобраться также в том, кто из людей сможет помочь вам в решении этой задачи – на кого можно положиться. Вам нужна подходящая команда лидеров, – продолжает он. – А затем вы должны обдумать, на какие рычаги надо нажать, чтобы произошли желаемые изменения. Какие-нибудь программы? Возможно, вам нужно запустить ту или иную программу. Метрики компенсационного пакета? Вам нужно разобраться в том, какую карту следует разыграть, – и разыграть ее. И последнее – терпение и настойчивость. Изменения не произойдут мгновенно. Все время напоминайте себе, что вы занимаетесь постепенными изменениями».
Данный текст является ознакомительным фрагментом.