Первая точка равновесия: ответственность и скромность

Первая точка равновесия: ответственность и скромность

Многие из тех руководителей, у которых мы взяли интервью, могут очень ясно очертить границы своей деятельности по формированию культуры организации. Они понимают, какую ответственную роль они играют в создании и поддержании выдающейся рабочей атмосферы, и отважно идут навстречу всем трудностям, которые с этим связаны. Однако они знают также, что не справятся с этим в одиночку. Для отличных компаний-работодателей характерны прочные взаимоотношения, а это означает, что в создании работы мечты должен быть задействован каждый. Руководители отличных компаний заботятся о том, чтобы менеджеры и сотрудники тоже четко понимали, в чем состоит их роль, и чтобы создание работы мечты было коллективным усилием.

Глава компании W. L. Gore & Associates Терри Келли, описывая свою роль в формировании корпоративной культуры, говорит следующее: «Где-то очень глубоко внутри я отчетливо ощущаю, что забота о культуре – о том, чтобы ее развитие шло здоровым образом, – одна из моих самых важных задач. Это очень тонкий момент. Нужно уметь подстроиться там, где это необходимо, чтобы справиться с вызовами, с которыми сталкивается бизнес, – но при этом не упустить из виду самую суть компании. Принимать решение о положении компании на этой шкале – насколько мы придерживаемся основополагающих убеждений, при этом не отставая и не позволяя сложившейся культуре быть тормозом, – задача, которую вряд ли можно кому-то передать. Мне достается очень тесно связанная с практикой роль. Я трачу довольно много времени на заботу о корпоративной культуре – доношу до сотрудников ее ценности, забочусь о том, чтобы лидеры действовали в согласии с этими ценностями, и совершенствую наши подходы, добиваясь того, чтобы они отвечали сегодняшним вызовам».

Кейт Оден из Camden Property Trust также говорит о своем личном участии в создании сильной корпоративной культуры: «Если вы взялись за создание работы мечты, у вас не получится переложить это на плечи HR-менеджера или создать какую-нибудь рабочую группу. Вам нужно возглавить эту деятельность. Это, конечно, вовсе не значит, что вы обязаны лично заниматься каждой мелочью, – но вы должны запустить процесс, а затем подключить к нему высшее руководство. Процесс должен идти сверху вниз, если говорить в терминах обязательств. Усилия снизу – это прекрасно, но когда речь идет о таких вещах, как изменения в корпоративной культуре, вы должны вносить в это личный вклад, и этот вклад должен быть очень весомым».

Однако выдающиеся лидеры уравновешивают свое интенсивное личное участие убежденностью в том, что роль других людей не менее значима. Чтобы подчеркнуть всю важность распределения ответственности, глава компании Scripps Health Крис Ван Гордер основал Академию лидерства Scripps (Scripps Leadership Academy). «Я знал, что мне предстоит изменить культуру компании, но в то же время я достаточно долго работал здесь, чтобы понимать, что я не могу ее изменить – это могут сделать только менеджеры на „передовой“. И тогда я открыл нашу Академию лидерства. И в завершение программы я говорил участникам: „Я хочу, чтобы вы были моими агентами изменений в культуре. Вы хорошо понимаете, как эта система работает сейчас. Мне необходимо, чтобы вы обращались ко мне, когда вам кажется или вы видите, что мы что-то делаем не так, в чем-то ошибаемся. Говорите нам об этом – в наших силах это исправить“». Десятки менеджеров и линейных руководителей получили из рук Ван Гордера право совершать изменения в корпоративной культуре – и воспользовались этим правом. Scripps сумела перейти от культуры повсеместного недоверия и соревновательности к культуре гордости своей работой и тесных взаимосвязей, что позволило ей в 2008 году занять достойное место в нашем рейтинге.

Очень хорошо подчеркивает этот момент Роб Бертон из Hoar Construction: «Если говорить о каких-то конкретных вещах, мне кажется, одна из серьезнейших ошибок многих руководителей бизнеса – с нетерпением ждать, пока у них в руках окажутся положенные им полномочия и власть. Конечно, полномочия и власть – вещи важные, но мой вам совет: получив их, отложите их в сторону, потому что они вам не понадобятся. А если они вдруг окажутся нужны, то они тут, под рукой, и все об этом знают. Вы всегда можете отказаться, если захотите. Лучше всего – забыть о них, засучить рукава, взяться за работу вместе с друзьями и сделать ее. Вот каких принципов я придерживался и придерживаюсь. Это не повод для самоутверждения – это образ жизни».

Примером того, как лидер находит баланс между ответственностью и скромностью, может служить Лайза Браммель. Свою карьеру в должности вице-президента по персоналу в Microsoft она начала с того, что внимательно слушала, что говорят сотрудники. Четыре месяца спустя она приступила к действиям – зарезервировала самый большой зал для совещаний и организовала первое в своей жизни общее собрание. Она представила участникам свой взгляд на те проблемы, о которых говорили ей сотрудники, а затем дала им слово, чтобы они могли поправить или поддержать ее, – для начинающего лидера довольно рискованный шаг! Но Лайза Браммель смотрела на все это иначе. По ее словам, у многих лидеров есть предвзятое мнение о том, что нужно сделать, и они, пользуясь своими полномочиями, продавливают эти идеи. Вот что она говорит: «Нужно слушать людей. Вы обязаны это делать. Люди расскажут вам о том, что правильно, а что нет. От вас нужно желание выйти к ним и выслушать то, что они хотят сказать». Итогом ее бесед с сотрудниками стал инструмент формирования рабочего опыта сотрудников под названием My Microsoft. Подобно программным продуктам Microsoft, реагирующим на потребности рынка, My Microsoft развивается со временем, чтобы отвечать меняющимся потребностям сотрудников. Браммель прекрасно знает, что нельзя создать успешный программный продукт, который не отвечает реальным нуждам клиентов, а потому не имело смысла работать над My Microsoft, не выяснив, в чем состоят реальные нужды сотрудников. Одно дело – сказать сотрудникам, что та или иная программа разработана в ответ на их предложения и потребности, и совсем другое – действительно создать такую программу.

Как руководитель вы должны взять на себя ответственность за ту роль, которую играете в формировании корпоративной культуры. Вы служите главным образцом для подражания и ключевой фигурой в выстраивании доверительных отношений – в ваших поступках и решениях люди видят ориентиры, которыми руководствуются в своем поведении. Но вам нужна также определенная степень скромности, которая позволит вам достучаться до людей и привлечь их на свою сторону. Если вы хотите создать работу мечты, ваша сфера ответственности должна стать всеобщей.