РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ УЧР

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ УЧР

Поскольку стратегии, как правило, выражаются в абстрактной форме, их следует преобразовывать в программы с четко сформулированными целями и реалистичными задачами. Но реализация стратегий через конкретные действия – это нелегкий процесс. Термин «стратегическое УЧР» обесценился в некоторых кругах; иногда он означает не более чем обобщение нескольких идей по поводу политики в сфере ЧР, иногда он описывает некоторый краткосрочный план, например увеличения процента удержания выпускников высших учебных заведений. Следует подчеркнуть, что стратегии ЧР – это не просто программы, политика или планы по поводу вопросов, связанных с ЧР, которые отдел кадров считает важными. Отдельные инициативы не представляют собой стратегического плана.

Проблема стратегического УЧР, как заметил Грэттон и др. (1999), состоит в том, что очень часто стратегические намерения не реализуются на практике. Вот так они сформулировали это:

Одной из важных мыслей, красной нитью проходящей через всю эту книгу, является мысль о расхождении слов и реальной ситуации в сфере человеческих ресурсов, расхождении между теорией УЧР и практикой УЧР; между тем, что, по словам представителей кадровых служб, они делают, и тем, как практическая ситуация воспринимается работниками; между тем, в чем видят задачу кадровых служб менеджеры высшего звена, и той ролью, которую эти службы на деле играют.

Грэттон и др. указали следующие факторы, создающие эти различия:

• тенденция работников многопрофильных организаций принимать только те инициативы, которые они считают относящимися к их конкретной сфере деятельности;

• тенденция работников с большим стажем оставаться верными существующему положению;

• сложные или неоднозначные инициативы могут быть не поняты работниками или будут восприниматься ими иначе, особенно в крупных многопрофильных организациях;

• труднее добиться принятия необычных инициатив;

• работники будут враждебно воспринимать инициативы, если, по их мнению, они противоречат особенностям данной организации, например сокращение штатов при установке корпоративной культуры «работа на всю жизнь»;

• конкретная инициатива может казаться опасной;

• несоответствия между корпоративными стратегиями и ценностями;

• степень доверия высшему руководству;

• насколько справедливой кажется данная инициатива работникам;

• степень, в которой уже существующие процессы могут помочь в проведении данной инициативы;

• бюрократия, приводящая к инертности.