ПОДХОДЫ К РАЗВИТИЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

ПОДХОДЫ К РАЗВИТИЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Развитие руководителей следует рассматривать как ряд связанных действий, а не всеобъемлющую программу. Использование слова «программа» для описания этого процесса слишком сильно отдает механистическим подходом. Важно начать с понимания того, как управлять группой, что описано далее.

Это не означает, что никакая систематизация не нужна; во-первых, потому что многие менеджеры вынуждены действовать в более или менее повторяющихся ситуациях и должны быть соответственно подготовлены, и, во-вторых, потому что организации перестают преуспевать, если они просто реагируют на происходящее. Необходимо понимать сущность подходов, применяемых и для повышения квалификации руководителей, и для оценки имеющихся ресурсов управления, и того, насколько они удовлетворяют потребности предприятия. Должны быть составлены планы развития и этих ресурсов, при этом следует отбирать лучшие из имеющихся методов. Но не нужно рассматривать это как «программу», состоящую из ряда всеобъемлющих, высококомплексных и жестких методов подготовки и развития руководителей.

То, какие действия по развитию руководителей необходимы, зависит от организации: ее технологии, среды и философии. Организация традиционного бюрократического/механистического типа, вероятно, будет склонна применять программированный формальный подход с большим количеством курсов, анкет, схем ротаций, планов карьеры и ориентированных на результат систем контроля. Организация инновационного и естественного типа может обходиться без всех этих механизмов. Ее подход будет состоять в том, чтобы предоставить своим менеджерам возможности, стимулы и руководство, которое им требуется, дав работникам дополнительные обязанности и гарантируя, что они получат необходимое им наставничество и поддержку. Схем ротаций, анкет или программ формальной аттестации может не быть, но работники знают, какую позицию они занимают, куда они могут идти и как достичь успеха.

Как будет сказано несколько далее в этой главе, роль формального профессионального обучения не так важна, как в более ранних подходах к развитию руководителей, где оно господствовало. Вот что написали Хирш и Картер (2002) по этому поводу:

Профессиональное обучение менеджеров все еще должно давать связную картину того, чему обязаны научиться руководители, но его необходимо осуществлять более гибко в соответствии с напряженной рабочей жизнью менеджеров… Развитие навыков межличностного общения и руководства – это основные приоритеты; а развить эти навыки с помощью традиционного формального обучения не так-то просто.