СОЗДАНИЕ КУЛЬТУРЫ НАУЧЕНИЯ

СОЗДАНИЕ КУЛЬТУРЫ НАУЧЕНИЯ

Культурой научения называется та, которая способствует научению, поскольку высшее руководство, линейные менеджеры и работники считают его жизненно важным организационным процессом, которому они привержены и в который постоянно вовлечены.

Рейнольдс (2004) называет культуру научения «средой для роста», которая «поощряет работников демонстрировать позитивное благоразумное поведение, включая научение», и обладает следующими характеристиками: отдает предпочтение делегированию полномочий, а не жесткому контролю; самоуправляемому научению, а не инструктажу; долгосрочному развитию способностей, а не краткосрочным устранениям неприятностей. Такая культура поощряет благоразумное научение, которое, как считает Сломан (2003), происходит тогда, когда люди активно стремятся к приобретению знаний и навыков, способствующих достижению целей, стоящих перед организацией.

Рейнольдс (2004) высказал предположение о том, что для создания культуры научения необходимо развивать в организации такие методы практической работы, которые усиливают приверженность сотрудников и «дарят сотрудникам чувство цели на рабочем месте, открывают перед ними возможность действовать исходя из их приверженности и предлагают практическую поддержку в научении». Он выделяет следующие этапы создания культуры научения:

1. Создать и довести до сведения всех работающих видение – веру в желаемое возникающее будущее.

2. Делегировать сотрудникам полномочия – обеспечить им «гарантированную автономию», свободу управлять своей собственной работой в определенных рамках (заданных политикой и ожидаемым поведением), но при необходимости обеспечивать им поддержку.

3. Взять на вооружение помогающий стиль управления, при котором ответственность за принятие решение, насколько это возможно, делегируется самим работникам.

4. Обеспечить сотрудникам условия, способствующие научению, в которых можно выявлять и применять эти способности, – взаимодействие между коллегами, политику и системы, способствующие научению, время, выделенное специально на научение.

5. Использовать техники коучинга для раскрытия талантов сотрудников, поощряя их идентифицировать возможные варианты и искать свои собственные решения проблем.

6. Руководить сотрудниками, предлагая им производственные задания и обеспечивая их временем, ресурсами, а самое главное, обратной связью.

7. Осознать важность менеджеров, выступающих в качестве ролевых моделей: «Новый способ мышления и поведения может настолько сильно отличаться от привычного, что вы должны увидеть, на что он похож, прежде чем возьмете его на вооружение. Вы должны видеть новое поведение и новые установки тех людей, с которыми можете отождествить себя» (Шейн, 1990).

8. Поощрять создание «групп практической деятельности».

9. Обеспечивать соответствие между системами и видением – избавляться от бюрократических систем, которые порождают проблемы, а не облегчают работу.