Создание культуры, поощряющей креативность

Создание культуры, поощряющей креативность

Из предыдущих разделов мы узнали, что для создания организационной культуры, открытой для креативного мышления и инициативного поведения, требуется установить корпоративные нормы и правила, которые укрепляют стремление к любознательности, экспериментам и обучению на ошибках. «Запретительную» культуру, которая поощряет людей не делать нерегламентируемые поступки, можно сравнить с «любознательной» культурой, создающей атмосферу поиска позитивных сторон в новых идеях и концепциях.

Чтобы стать более креативной и инновационной, организация должна развивать «любознательную» культуру. Как компании следует двигаться от «запретительной» культуры в сторону «любознательной»? Полезно начать с анализа ошибок, которые компании делают, стараясь стать более креативной (мы рассмотрели эти ошибки в Главе 2), и превратить полученные знания в нечто позитивное. Например, когда рабочая группа решает какую-то проблемную ситуацию, корпоративная культура должна стимулировать следующие действия.

• Получить уверенность в том, что выявлена действительная проблема. Когда практика поиска истинной проблемы становится действующей культурной нормой, инициаторы задачи никогда не останавливаются на ее самой первой формулировке. Напротив, они будут задаваться вопросами: «Как еще мы можем сформулировать проблему?», «В чем заключается корень проблемы?» Кто-нибудь поставит вопрос следующим образом: «А будет ли правильным, если мы…?»

• Отложить суждение и анализ идей. Как мы упоминали ранее, образованные люди имеют тенденцию сразу делать выводы – как правило, негативные – о том, что какой-то аспект окажется неработоспособным. Идеальное правило – задать вопрос «Что в этой идее правильного и полезного?» и рассмотреть возможные модификации идеи, отложив критическое суждение.

• Настаивать на нескольких хороших идеях. Участники сессии должны получить несколько потенциальных решений для заданной проблемы, а затем обсуждать преимущества и недостатки каждой из них.

• Найти поддержку идеям в лице топ-менеджера компании. Культурные нормы и правила организации должны поддерживать стремление сотрудников найти поддержку своим идеям в верхних эшелонах управления компании. Такая поддержка будет означать, что «бандиты взяты на поезд» и можно начинать движение к цели, имея бо?льшие шансы на успех.

После того как желаемые корпоративные ценности, нормы и правила определены, нужно внедрить эти элементы в организационную культуру. Компания DuPont поступила следующим образом. Робин Кэрол (Robin Karol), менеджер по реструктуризации, рассказывает, что DuPont осуществил перестройку своего бизнеса с помощью структурных процедур.

В компании DuPont обнаружили: для того чтобы поддерживать рабочую среду, поощряющую инновации и высказывание новых идей, нужен бизнес-процесс, в рамках которого новые идеи и концепции быстро достигают стадии зрелости и коммерциализируются в новых продуктах. Была разработана специальная методика для работы с новыми проектами и их последующей коммерциализации, которая получила название PACE – Product and Cycle Time Excellence (Высокое качество продуктов и оптимизация времени проектных циклов – прим. переводчика).

Эта методика, предложенная консультантами компании Pittiglio, Rabin, Todd and McGrath (Уэстон, США) и подробно описанная в [3], основывалась на организации работы межфункциональных проектных команд и групп разработчиков. В DuPont усовершенствовали методику PACE, распространив ее на более широкий круг инициатив по реструктуризации. Методика PACE позволила компании сократить время проектного цикла в среднем на 40–60 % и улучшить качество и эффективность бизнес-процессов.

Бизнес-процессы, организованные по PACE, улучшили взаимодействие между различными департаментами, топ-менеджерами и командами разработчиков за счет энергичных коммуникаций во время обсуждений и принятия решений по завершении отдельных этапов. Рабочий настрой, чувство вовлеченности в работу и энтузиазм персонала заметно выросли, что повлекло за собой более активное участие сотрудников в процессе реструктуризации компании в целом. Напомним, что «вызов выполнить работу и вовлеченность в процесс» является одним из девяти параметров организационного климата.

Еще одним примером внедрения в практику желаемых корпоративных ценностей, норм и правил может служить компания R. R. Donnelley & Sons Company. Посмотрим, как они это сделали.

Бизнес-кейс компании R. R. Donnelley & Sons Company: внедрение корпоративных ценностей, норм и правил

Программы, разработанные в компании R. R. Donnelley & Sons Company, служат хорошей моделью того, как обучение и тренинги могут быть использованы для преобразования организационной культуры. R. R. Donnelley – крупнейшая международная компания в типографской отрасли, занимающая лидерские позиции в обработке, производстве и распространении печатной и цифровой информации для издательского, розничного, промоутерского и ИТ рынков как в США, так и за ее пределами. В компании работают около 41 000 сотрудников в 20 странах мира на пяти континентах. Создать эффективную и устойчивую корпоративную культуру и распространить ее на все подразделения компании, невзирая на временные пояса и национальные границы, – это очень сильный вызов.

Чтобы справиться с такой трудной задачей, в компании создали Центр по развитию эффективности (Performance Development Center) – рабочую группу, которая должна была стать центром преобразования корпоративной культуры. В задачу группы входило развитие лидерских способностей персонала, применение которых привело бы к измеряемым результатам: улучшению корпоративных финансовых показателей, а также профессиональному и личному росту сотрудников. В официальном буклете указывалось, что Центр развивает «новое поколение лидеров, которые смогут отвечать амбициозным целям компании по показателям роста, будут создавать новую энергичную корпоративную культуру, способствующую финансовому успеху, создавать атмосферу, открытую для постоянных улучшений, обеспечивать целостность компании и доверие к ней партнеров и клиентов, поддерживать целеустремленность персонала и разрабатывать стратегическое видение новых рубежей». Очень высокие цели, не так ли?

Для реализации программы в Центре по развитию эффективности разработали «Процесс сертификации специалистов по организационному развитию» (ODPCP – Organization Development Practitioner Certifi cation Process) – программу, которая была нацелена на обучение и аттестацию внутренних консультантов во всех бизнес-единицах. Планировалось, что такие консультанты станут своеобразными «катализаторами» культурной трансформации и структурных улучшений внутри своих бизнес-единиц. Эта программа продолжительностью в шесть недель была разработана совместно с бизнес-школами DePaul University Graduate School of Business и Columbia University Graduate School of Business. Вопросы, которые получили подробное рассмотрение в программе, были следующими: увеличение коэффициента рентабельности активов (ROA), снижение стоимости работ по достижению требуемого качества, повышение уровня удовлетворенности клиентов, повышение заинтересованности сотрудников в работе. Кандидатов на обучение по программе ODPCP просили указать возможные сферы улучшений в их подразделениях, чтобы эксперты Центра по развитию эффективности могли учесть эти особенности при разработке программы подготовки специалиста. Кроме того, участники программы становились членами корпоративного сообщества внутренних консультантов и имели возможность делиться опытом со своими коллегами.

Другая разработанная программа, названная «Открытие» (Discovery), была нацелена на менеджеров по работе с клиентами и сотрудников отделов продаж. Цель программы – создать устойчивую связь между потребностями клиентов и продуктами и услугами компании R. R. Donnelley. Главным звеном программы стал 12-недельный тренировочный учебный курс «Учебный лагерь новобранцев “Открытие”» (Discovery Boot Camp) для клиентских менеджеров. Слушатели курса получали знания и информацию от своих коллег из рабочей группы «Открытие» (Discovery Team), состоявшей из специалистов производственного отдела, клиентского сервиса, маркетинговой службы и других подразделений. «Учебный лагерь» ориентировал клиентских менеджеров на более глубокое изучение бизнеса клиентов за счет установления контактов со специалистами различных служб компании-клиента. Это давало возможность установить «стратегические точки пересечения» между потребностями клиента и продуктами и сервисами R. R. Donnelley.

В качестве графического символа для Центра по развитию эффективности был выбран образ открытой двери – традиционный знак открытости для новых идей, межличностного общения и внимания к нуждам и ожиданиям собственных сотрудников, а также клиентов. Образ открытой двери служил для сотрудников сигналом о том, что им будут предоставлены возможности по улучшению эффективности своей работы и по внесению личного вклада в улучшение показателей работы компании. Открытая дверь приглашала сотрудников к диалогу и максимальному раскрытию своего творческого потенциала.

Такая модель по преобразованию корпоративной культуры сработала потому, что получила поддержку в верхних эшелонах управления компании. Сложные многоступенчатые программы по обучению персонала и программы личностного роста требуют не только выделения финансовых ресурсов. Не менее важна нацеленность на результат и уверенность в правильности выбранного пути – уверенность в том, что отвлечение сотрудников от выполнения ими своих основных обязанностей на несколько дней или даже недель принесет свои плоды в долгосрочной перспективе и текущие затраты с лихвой будут скомпенсированы будущими успехами и победами.