ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ОПЛАТУ ТРУДА

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ОПЛАТУ ТРУДА

Сейчас наблюдается тенденция передавать большую ответственность за решения по оплате труда линейным руководителям. Но существуют очевидные опасности. Они заключаются в несогласованности между решениями отдельных менеджеров, фаворитизме, предубеждениях (половых или расовых) и непоследовательном распределении вознаграждения. Исследования показали, что многие менеджеры, как правило, не делают различий по показателям работы отдельных работников своего подразделения. Разделение по уровням может быть сжато, при этом большое количество работников будет сгруппировано возле средней точки и очень небольшое число сотрудников оценено как работники с высокими или низкими показателями.

Передача больших полномочий линейным менеджерам в принципе может быть весьма желательной, но они должны быть тщательно проинструктированы об их обязанностях, политике организации в отношении зарплаты (включая методы повышения оплаты), принципах, которым нужно следовать при проведении пересмотров, и том, как они должны интерпретировать и применять установки по пересмотру оплаты. Следует подчеркивать потребность в достижении равенства и необходимой степени последовательности в рамках организации. Менеджерам должны быть предоставлены все необходимое обучение, инструкции и помощь, для того чтобы они были способны разумно применять свою власть по принятию решений. Такое обучение должно охватывать следующие темы:

• как следует интерпретировать и использовать информацию о рыночных ставках, предоставляемую отделом персонала;

• как должны использоваться в качестве основы для планирования зарплаты сведения, предоставляемые службой персонала об уровнях оплаты, предыстории повышения оплаты отдельных представителей подразделения и распределении зарплаты по подразделению согласно профессиям;

• методы оценки уровней показателей работы и вклада работников;

• как толковать любые специальные спецификации компетенций для оценки потребностей в индивидуальном развитии и согласовывать пути профессионального развития;

• как оценивать требования к компетентности для различных ролей (в том виде, в котором они существуют на текущий момент, или во что они могут развиться) и как консультировать работников по подготовке личных планов развития;

• методы рассмотрения прогресса в реализации этих планов и в профессиональном развитии и то, как интерпретировать информацию подобных рассмотрений при принятии решений о зарплате;

• как в целом распределять зарплату в рамках бюджета справедливо, беспристрастно и последовательно, опираясь на оценки вклада, компетентности, прогресса или роста;

• инструкции, предоставляемые службой персонала о том, как управлять зарплатой, – следует подчеркнуть, что подобные инструкции всегда нужно получить в случае, когда линейные менеджеры сомневаются по поводу того, как им использовать свои полномочия.

Полная передача полномочий подразумевает, что решения менеджеров по повышению зарплаты не пересматриваются и не обсуждаются в случаях, когда они остаются в рамках бюджета их подразделений. Однако обычно вышестоящие менеджеры и специалисты по оплате труда или персоналу отслеживают предложения об оплате, для того чтобы выявить несоответствия или такие моменты, которые кажутся нелогичными рекомендациями, особенно когда вводится новая схема или когда решение принимает вновь назначенный менеджер. Применение автоматизированной системы данных по персоналу облегчает менеджерам задачу предоставления информации о своих предложениях, а отделу персонала – отслеживание таких предложений. Если в этой системе принимает участие служба персонала, его функция заключается в предоставлении поддержки и ориентиров, а не в исполнении полицейских функций. Мониторинг может быть ослаблен по мере того, как менеджеры доказывают свою способность принимать грамотные решения об оплате труда.