Предварительная отбраковка – метод, который вы не найдете ни в одном учебнике по работе с персоналом

Предварительная отбраковка – метод, который вы не найдете ни в одном учебнике по работе с персоналом

Вот как можно обнаруживать недостатки менеджеров по продажам еще до того, как вы провели с ними собеседование. Первое, что вы должны сделать в отношении кандидата – заявить ему, что он не годится для данной работы, и объяснить почему. Это вовсе не означает, что вам не нужен такой человек. Просто своим заявлением вы хотите показать, что вам нужен человек, способный хорошо себя проявить в трудной ситуации. Это самый трудный урок, который я могу преподать кандидату. Если вы отказываете кандидатам и они тут же скисают и отправляются домой, то вы сразу, до собеседования, видите, из какого теста сделаны эти люди. Суперзвезда начнет задавать вам вопросы, чтобы понять причины отказа, и может даже сказать, что вы ошибаетесь. Это очень полезное упражнение для определения потенциала человека.

Когда я провожу собеседование будущих менеджеров по продажам, то каждого из них мы оповещаем по телефону или электронной почтой. При этом сообщаем: «Спасибо за то, что вы откликнулись на нашу рекламу. Мы производим предварительную отбраковку кандидатов. Она состоится в указанное время (например, вторник, 17:00–18:00), и за этот час попытаемся определить, кого допустить до собеседования. Когда вы хотите прийти – в начале, в середине или в конце часа? Мы вызовем вас в течение 10 минут после выбранного вами времени». Иногда предварительная отбраковка продолжается две минуты, иногда – дольше, а иногда всего занимает несколько секунд.

После вызова кандидата беседа происходит примерно так:

Вы: Хорошо, вы прочли нашу рекламу, в которой говорится, что обращаться могут только те, кто считает себя намного лучше других. Тогда скажите, почему мы должны проводить с вами собеседование?

Они: Ну… понимаете… Не могли бы вы рассказать немного больше о будущей работе?

Вы: Это займет много времени. Я с удовольствием поговорю с вами об этом, если мы решим, что вы достойны собеседования. Поэтому скажите мне, почему мы должны вызвать вас на интервью?

(Отметим, что мы тестируем их эго в течение первых 60 секунд разговора.)

Они: Ну… понимаете… Дело в том, что я занимаюсь продажами уже два года. Мне это очень нравится, и я люблю общаться с людьми. Я уверен, что если речь идет о хороших товарах или услугах, то я смогу их продавать.

Вы: Я так и не понял.

Они: Что вы не поняли?

Вы: Что передо мной суперзвезда. Я не вижу перед собой великолепного, высокоэффективного менеджера.

Они: Действительно?

Вы: Да!

(Такой отказ является намеренным. Большинство специалистов по работе с кадрами при этом поеживаются, но это действует и позволяет вам сразу понять, что за человек перед вами.)

Они: Ну, да… Вам виднее.

Вы: Да, мне виднее.

Они: Что ж. Спасибо. До свидания.

Большинство людей, особенно хорошо подготовленные специалисты по работе с кадрами, вызовут на собеседование всех, причем оно будет происходить в живой и непринужденной атмосфере. В этом случае людям легче рассказывать о себе. Однако если человек, похожий на того, которого я только что подверг предварительной отбраковке, окажется в обстановке, когда потенциальные клиенты, как правило, отвечают отказом, то он быстро отступит. Используя этот метод первые две минуты, вы сможете очень быстро понять, будет ли ваш сотрудник преодолевать трудности или сразу сдастся.

Вот как должен происходить разговор:

Вы: Хорошо, вы прочли нашу рекламу, в которой говорится, что обращаться могут только те, кто считает себя намного лучше других. Тогда скажите, почему мы должны проводить с вами собеседование?

Они: Ну…, понимаете… Не могли бы вы рассказать немного больше о будущей работе?

Вы: Это займет слишком много времени. Я с удовольствием поговорю с вами об этом, если мы решим, что вы достойны собеседования. Поэтому скажите мне, почему мы должны вызвать вас на интервью?

Они: Дело в том, что на последнюю свою работу я пришел новичком, который до этого никогда не продавал электронику, но за три месяца я поднял выручку до уровня, которого у них никогда не было. Через полгода я торговал уже лучше, чем люди, проработавшие там по пять лет.

(Посмотрите, как они начнут торговать с самого начала.)

Вы: Звучит прекрасно, но у меня нет уверенности, что передо мной высокоэффективный менеджер.

Они: Может, вы глухотой страдаете?

Звучит смешно, но я однажды столкнулся с человеком, который именно так мне ответил, и я взял его на работу. Эго высокоэффективных менеджеров не позволит им согласиться с вашим утверждением, что они не смогут выполнить поручаемую работу. Идеальные кандидаты будут относиться к вам так же, как они относятся к потенциальным покупателям. Они будут тактичны и начнут задавать вопросы: «Какого человека вы ищете? Какая работа меня ждет?» Может прозвучать вопрос: «Что вас заставило так сказать?» Такие кандидаты могут повести себя как продавцы и не прекращать своих попыток. Для них это ключевой момент, когда на первый план выступает эго.

Если вы продаете товар или услугу и такая продажа является разовой, а продавцу не нужно вступать в отношения с клиентами, то люди с сильным эго – идеальные кандидаты на должность менеджера. Они будут думать только о том, как завершить сделку. Такие люди могут не ужиться в команде, но универсального кандидата не существует. Зато они будут работать на результат. Поэтому вы должны решить, что вам важнее всего – много людей, работающих в команде, или высокие продажи. Кандидат с сильным эго действительно не идеален для продаж, когда необходимо выстраивать продолжительные отношения с клиентом, чтобы они оставались покупателями в течение длительного времени.