Поощряйте новых лидеров

Поощряйте новых лидеров

Нейт, один из наших программистов, работает в компании уже несколько лет. Мы с ним постоянно говорим о том, насколько воодушевляющим было начало нашей карьеры, потому что нам посчастливилось познакомиться с программированием в юном возрасте. Мы сетуем, что не все ученики средних и старших классов даже в университетском городе Анн-Арбор имеют такую же возможность.

Нейт собрал нескольких своих друзей (не из Menlo), и они начали работать над учебной программой и оборудованием, необходимыми для летнего лагеря с программистским уклоном для детей в возрасте от восьми до десяти лет. План состоял в том, чтобы пару раз в неделю в течение летних каникул они приходили в Menlo и пытались взломать компьютерную игру Minecraft с помощью языка программирования Python. Нейт запустил экспериментальный лагерь, пригласив детей сотрудников Menlo, чтобы понять, насколько им понравится идея. Дети оказались в восторге.

Глен, один из наших клиентов, пришел на очередной «Покажи и расскажи», увидел детей за работой в нашей учебной зоне и спросил, что происходит. Когда мы объяснили ему суть происходящего эксперимента, он тут же спросил, можно ли ему и своего сына записать в наш лагерь.

Если у членов вашей команды возникает искра вдохновения или страсти, поддержите их. Поддайте энергии в их мечту и подбодрите их, когда они будут следовать к ней. Это лучший способ поддержать развитие чьих-то лидерских качеств.

Джон начинал в Menlo как программист и быстро завоевал доверие команды. Он был отличным напарником и специалистом. Когда у нас возникла острая необходимость в антропологах высоких технологий, Джону предложили попробовать себя в качестве АВТ. Он принял вызов без колебаний и отлично показал себя, достаточно долго проработав на новой должности. В то же время разработчики, ценившие Джона, жаловались, что его у них украли.

Затем Джона спросили, не хочет ли он попробовать свои силы в управлении проектами. «Конечно, почему нет?» – ответил он. Когда наш менеджер проектов Лиза уехала в длительный отпуск со своим мужем, Джон стал вести ее проекты. Он проделал отличную работу, а по возвращении Лизы вернулся на свою роль программиста.

Мы ценим ту гибкость, которую предоставляют нам такие люди, как Джон. Его готовность с энтузиазмом пробовать новые вещи вырастила его естественную лидерскую способность. Сейчас он отлично осведомлен обо всех трудностях ролей в нашей команде и может стать лидером в случае возникновения необходимости.

Одна из самых важных задач у нас с Джеймсом в Menlo – поощрять и поддерживать развитие лидерства в других сотрудниках. Это не так просто, как кажется на первый взгляд, потому что случается и так, что разница между нашим видением лидерства и таковым у начинающего лидера оказывается достаточно существенной. Общество учит нас, что лидеры говорят, а последователи слушают. В Menlo мы не верим в такое. Мы стремимся вырастить лидеров, которые больше похожи на внимательных учителей, а не на школьных хулиганов.

Новые лидеры в Menlo должны чувствовать себя в безопасности, поскольку они испытывают свои новые навыки. Если такого чувства нет, то их собственный страх легко перейдет на других, и это приведет к утечке нашей креативности, нашего воображения и радости.

В бизнесе страх может прийти откуда угодно: причиной его становятся конкуренты, скверные работники, плохие дни у хороших работников, экономические потрясения, низкие зарплаты, неоплаченные инвойсы, изменение условий на рынке, вечерние новости, сплетни. Спокойный, думающий лидер может пройти долгий путь в попытке снизить уже возникший страх.

Есть один классический сценарий, который часто повторяется в Menlo, – когда клиент приносит свой страх в помещение. Мы все следуем вековой мантре, сидящей в наших головах: клиент всегда прав.

Но это не так. На самом деле редко когда клиент оказывается прав. Если клиент всегда прав, тогда зачем ему мы? Сказанное особенно верно для таких компаний, как наша, где клиенты просят создать абсолютно новый продукт для их сферы деятельности, в которой они часто выступают экспертами и доминирующими игроками. Они ищут что-то новое, убедительное и конкурентоспособное. Наши трудности редко когда заключаются в том, чтобы придумать что-то инновационное и восхитительное, чаще они сводятся к преодолению сопротивления клиентов к изменениям.

Мы должны бороться за то, что мы считаем правильным, исходя из нашего опыта, таланта и знаний. В таких схватках нужно держаться того, что мы обнаружили при наших наблюдениях и многократном тестировании дизайна. Это конструктивное противостояние является сложным и важным и касается сердца нашей культуры – наших ценностей.

Тем не менее моя команда сознает, что, занимая твердую позицию, мы можем добиться того, что клиент просто уволит нас. А в таком случае он, возможно, даже не оплатит один или несколько счетов. Отстаивание своих убеждений может иметь для нас очень даже реальную стоимость.

В других случаях мы можем отказаться от сотрудничества с клиентом. Для Menlo это вполне реально. Несколько лет назад у нас был серьезный заказчик, с которым мы чувствовали явную культурную несовместимость. Испробовав все возможные подходы, предлагая лучшие, по нашему мнению, пути для клиента, мы – и Menlo, и клиент – в итоге признали свою неспособность соответствовать друг другу и построили продуманный план, чтобы проект не остался без внимания в процессе перехода к новым исполнителям.

Хотя такое решение означало финансовые потери, я считаю его одним из самых важных решений, которые я мог сделать, чтобы поддержать нашу культуру. Это всегда непросто. Это всегда вызывает затруднения. Тут как с увольнением сотрудников: мы должны делать все с сохранением собственного достоинства и уважением к другой стороне. Должен признаться, что наиболее приятным аспектом успешной передачи проекта того клиента из Menlo оказался тот факт, что мы до сих пор поддерживаем дружеские отношения с новыми исполнителями проекта. Они по-прежнему то и дело обращаются к нам за советом.

Наши команды – и моя, и ваша – смотрят и слушают, они наблюдают за своими лидерами на сложных участках пути. Вот место, где резина нашей культуры радости встречается с дорогой.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Похожие главы из других книг

Следуйте примеру лидеров

Из книги Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов автора Тиссен Рене

Следуйте примеру лидеров Мы убеждены, что пример другим в этом отношении обязаны показать самые сильные компании. Именно они должны быть готовы первыми раскрыть свои ключевые сферы компетенции и стоимость своих нематериальных активов. Конечно, для этого нужна сила.


Предисловие Клуба лидеров

Из книги Наживемся на кризисе капитализма… или Куда правильно вложить деньги автора Хотимский Дмитрий

Предисловие Клуба лидеров Дорогие читатели!Мы давно знакомы с автором этой книги. Дмитрий Хотимский, эксперт по управлению банковским портфелем облигаций, является членом нашего Клуба лидеров, в который входят наиболее яркие личности российской экономики. Дмитрия


§ 3. Отставание от лидеров

Из книги Долгое время. Россия в мире. Очерки экономической истории автора Гайдар Егор Тимурович

§ 3. Отставание от лидеров Вступающих в современный экономический рост отделяет от его лидеров неодинаковая дистанция. Государства континентальной Западной Европы в XIX в., как правило, отставали от Англии всего на 1 поколение, страны Южной и Восточной Европы –


Глава 7 Создание команды лидеров

Из книги Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри автора Герстнер Луис

Глава 7 Создание команды лидеров К концу 1993 г. я обратил все свое внимание на команду сотрудников IBM, на команду моих топ-менеджеров и наш совет директоров.Если спросить меня сегодня, чем я больше всего горжусь из сделанного мною за первые годы в IBM, я отвечу: тем, что, когда я


2.3.2. Изучение опыта лидеров рынка

Из книги Управляемое банкротство автора Савченко Даниил

2.3.2. Изучение опыта лидеров рынка Изучение опыта грамотного проведения процедуры банкротства лидерами рынка – крупными предприятиями, которым удалось успешно восстановить платежеспособность, осуществить реструктуризацию либо перепрофилирование предприятия,


Поощряйте клиента за превышение обычной суммы покупки

Из книги Прибыльная парикмахерская. Советы владельцам и управляющим автора Белешко Дмитрий Сергеевич

Поощряйте клиента за превышение обычной суммы покупки Клиент может приходить к вам в парикмахерскую и тратить в среднем одну и ту же сумму денег. Для того чтобы мотивировать его на большую покупку или «подтянуть» всех остальных клиентов к более высоким тратам, вы можете


Лидеры? на фиг лидеров!

Из книги Доигрались! Как поколение геймеров навсегда меняет бизнес-среду автора Уэйд Митчел

Лидеры? на фиг лидеров! Утверждение, что геймеры могут стать великими руководителями, звучит сомнительно. Скорее, кажется, что они могут стать интересными руководителями – но не такими, которым мы доверили бы свои пенсионные сбережения. Во-первых, в мире, где выросли


23. Поощряйте шутовство

Из книги В поисках нового Стива Джобса. Как найти, нанять, удержать и развить творческие таланты автора Стоун Джин

23. Поощряйте шутовство В конце ХХ века в аэропортах использовались большие дисплеи с объявлениями, под которыми располагалось несколько кнопок. При нажатии на одну из них вас соединяли с какой-нибудь службой, например с мотелем или компанией по прокату автомобилей.


36. Поощряйте СДВГ

Из книги В поисках нового Стива Джобса. Как найти, нанять, удержать и развить творческие таланты автора Стоун Джин

36. Поощряйте СДВГ Креативщики и синдром дефицита внимания и гиперактивности (СДВГ) – вещи неразделимые. Это не так плохо, как кажется. СДВГ может иметь свои преимущества. Мозг творческого человека, как правило, настолько активен, что если бы можно было в него заглянуть, то


Глава 8 Выращиваем лидеров, а не боссов

Из книги Работа мечты. Как построить компанию, которую любят автора Шеридан Ричард Бринсли

Глава 8 Выращиваем лидеров, а не боссов Лучший лидер – тот, о существовании которого люди даже не догадываются. Когда его работа сделана, а цель достигнута, люди говорят: «Мы сделали это сами». Лао-Цзы Однажды в пятницу вечером, накануне Дня поминовения[36], Иэн, один из


Привлечение других лидеров

Из книги Надежная база: лидерство для руководителей высшего звена автора Колризер Джордж

Привлечение других лидеров Участники программы обучения руководителей, вдохновленные концепцией надежной базы, зачастую сразу выражают желание привлечь внимание к ее принципам других сотрудников своей организации. Аналогично и у вас может возникнуть желание


Глава 7 Экстравагантная идея № 4: поощряйте людей игнорировать указания начальства и мнения коллег

Из книги Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила автора Саттон Роберт

Глава 7 Экстравагантная идея № 4: поощряйте людей игнорировать указания начальства и мнения коллег Корпоративная культура, особенно когда она сильна, может вызвать могущественные последствия. Она дает группе способность предпринимать быстрые и согласованные действия


Обязанности лидеров групп в TAM

Из книги Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества автора Имаи Масааки

Обязанности лидеров групп в TAM Лидеры группы выдвигаются из числа операторов и получают дополнительное признание за свою работу. Если они хорошо себя проявили, то имеют неплохие шансы для перехода на более высокий управленческий уровень. Главная обязанность лидеров


Рейтинги лидеров

Из книги Вовлекай и властвуй. Игровое мышление на службе бизнеса автора Вербах Кевин

Рейтинги лидеров Рейтинги – последняя составляющая триады PBL и, вероятно, самая сложная. С одной стороны, игроки часто хотят знать свое положение относительно конкурентов. Кроме того, рейтинг создает такую среду для развития, которую не дают очки и бейджи. Если в игре


У лидеров есть видение

Из книги Турбостратегия. 21 способ повысить эффективность бизнеса автора Трейси Брайан

У лидеров есть видение В поисках общих признаков лидерства Джеймс Макферсон проанализировал 3300 лидеров, действовавших в самые разные исторические периоды, и выявил, что им всем было присуще одно общее качество – видение.Чтобы стать стратегически мыслящим лидером, вы