Дискуссия лицом к лицу

Дискуссия лицом к лицу

Один недавний лауреат Зала Славы, организованного Атлантским отделением Американского общества связей с общественностью (Atlanta Chapter of the Public Relations Society of America), поделился своими ключами к успешной карьере. Он заявил, что решающим компонентом является личная коммуникация. Общаясь со студентами на церемонии своего введения в Зал Славы, он предложил им следовать правилу, которому научился десятилетия назад от своего собственного наставника: вашим главнейшим приоритетом во время рабочего дня должны стать ответные звонки, сделанные лично и до того, как будет сделана какая-либо еще работа.

Беседа лицом к лицу между двумя людьми, по широко распространенному мнению, является самой эффективной формой межличностной коммуникации. Это, без сомнения, верно в отношении любых рабочих отношений. Алхимии личности, которая может возникнуть при личном разговоре с клиентом или коллегой, трудно дать определение, но она может иметь невероятную ценность.

Телефонный или личный разговор также обеспечивает немедленное прояснение всех неясностей и обратную связь, что уменьшает непонимание до минимума. Хотя электронная почта также дает эту немедленную связь и может отразить некоторые характеристики разговора, она не является его заменителем. Из-за того что написанное слово не передает нюансы или эмоциональный тон, оно легко может быть неправильно истолковано. Электронные сообщения часто кажутся резкими и отрывистыми и ведут к проблемам в коммуникациях.

Представьте себе зрительно эти типичные ситуации: представительница госпиталя по связям с общественностью перед столом редактора с объяснением причин, по которым ее клиент объявляет сбор средств; вице-президент корпорации по общественной политике, зашедший к члену городского совета, чтобы побудить его открыть новую улицу и тем самым уменьшить транспортные пробки за воротами принадлежащего компании завода. В каждом случае логика аргументов того, кто убеждает, подкрепляется (или ослабляется) воздействием личности индивидуума. Искренность производит впечатление на слушателя. Агрессивный, требовательный подход вызывает раздражение. Улыбка или как бы невзначай брошенная острота и дружелюбная, но уважительная манера неизмеримо помогают донести ваше сообщение до собеседника.

Личное посещение – один из самых сильных методов, которые может использовать практический специалист по связям с общественностью. Оно, однако, может кончиться неудачей независимо от того, насколько хороша его причина, если посетитель является плохо подготовленным и представляет свой вопрос неуклюже. Вот несколько советов от ветерана газетной редакторской работы, который за свою карьеру выслушал сотни специалистов по связям с общественностью, представлявших в его кабинете свои проекты. Итак, как представить свою работу эффективно:

1. Заранее по телефону договоритесь о времени вашего визита. После этого не опаздывайте. Не рассчитывайте, ворвавшись без подготовки, быть выслушанными.

2. Сразу же назовите себя и свою цель. Если возможно, дайте собеседнику вашу визитную карточку, так чтобы он имел под рукой ваше имя, должность, название вашей компании и т. п. как во время обсуждения, так и после, для архива.

3. Будьте кратки. Редакторы, директора программ и другие, кто должен составить мнение о вашем деле, – люди занятые. Даже у тех, кто производит впечатление расслабленных и несерьезных, есть другая работа, ожидающая их. Представляйте свое дело сжато. Опишите, что планирует сделать ваш клиент, объясните цель программы, расскажите, как она поможет обществу, и особо определите, какую именно поддержку вы надеетесь получить у того человека, к которому вы обращаетесь. Отвечайте на вопросы хозяина, не уходя в сторону от главной линии разговора, вежливо выразите надежду на его заинтересованность, если это кажется вам соответствующим моменту, затем уходите.

4. Не рекламируйте ваше дело сверх меры. Не умоляйте. Люди, которым часто представляют подобные проекты, не любят, когда на них давят, и инстинктивно создают защитные механизмы против чрезмерно эмоциональных хвалебных речей. Никогда не говорите: «Вы должны нам помочь!» Люди, чью помощь вы стремитесь получить, обижаются, когда им говорят, что они «должны» что-либо сделать.

5. Выразите свою признательность вашему собеседнику за потраченное время и за все, что он или она может сделать в помощь вашему проекту.

6. Уходя, оставьте какой-либо письменный материал – брошюру, пресс-релиз, перечень фактов – который ваш собеседник мог бы изучить позже. Удостоверьтесь, что материал включает номер телефона, по которому с вами можно будет связаться для дальнейшей информации. Просить вашего собеседника прочитать материал, пока вы сидите тут же, – не лучшая тактика, если только материал не максимально короткий; результатом может быть торопливое, принужденное просматривание вместо вдумчивого чтения, на которое вы могли бы рассчитывать в других условиях.

Если презентация может быть сделана за ланчем, за кофе или, может быть, более крепкими напитками, вне обстановки офиса, ее воздействие может быть сильнее.

7. Закончите выражением признательности за то, что вас приняли, выразив надежду, что ваш собеседник сможет использовать информацию, которую вы оставили. Это – неявное напоминание собеседнику прочитать материал, если этого еще не случилось, и заняться им.

Если вы работаете с редактором или директором программы в маленькой общине, или с человеком, которого вы хорошо знаете, подход может быть менее формальным.

Личное обсуждение – также необходимый инструмент для открытой коммуникации в пределах бизнес-организаций. Такие беседы между представителями управления и руководителями среднего звена, руководителями среднего звена и мастерами или начальниками низшего звена, а также между руководством и профсоюзными должностными лицами расширяет понимание политики компании или нового продукта у сотрудников. Немного менее личными, но такими же эффективными при хорошей организации являются обсуждения в малых группах, направленные на те же цели. Внутренняя коммуникация через учебные собрания штата, тренировочные семинары для сотрудников и собрания отделов формируют более компетентную, мотивированную рабочую силу и выявляют области неудовлетворенности работников. (Рассмотрение того, как провести эффективное собрание, приведено ниже в этой главе.)

Уязвимое место менеджмента компании, как в маленьких фирмах, так и в больших, – это слишком частое предположение, что нижестоящие сотрудники знают причины политики компании. Саркастическое замечание: «Этому нет причин, это просто политика компании» показывает слабость менеджмента. Объяснить, почему что-либо делается, так же важно, как и объяснить, как это следует делать.

Каждая из этих устных методик будет рассмотрена подробно. Сначала в тексте будет изучена речь: как ее планировать, как ее писать и как ассистировать оратору, который будет ее произносить.