Является ли ограничением производство?

Является ли ограничением производство?

Дать ответ на этот вопрос проще простого: совершенно ясно, что ограничение кроется не в самом производственном участке. Ведь нам известно, что в 1997 г. уровень продаж составил лишь 80 % от уровня 1996 г., и это было меньше, чем в 1995-м. То есть все те же мощности раньше могли производить больше продукции. Можно было бы предположить, что после снижения продаж произошло соответствующее сокращение числа работников. Но об этом на собрании речь не шла, хотя наверняка такой значительный факт был бы отмечен кем-нибудь из менеджеров. К примеру, контролер точно бы упомянул, что, уволив ряд сотрудников, компания добилась значительного сокращения расходов.

Как же получилось, что снижение объема продаж не привело к улучшению ситуации со сроками изготовления заказа? Скорее всего, дело в том, что производство управляется по традиционной схеме, когда упор делается на максимальное использование каждого ресурса, особенно если этот ресурс дорогостоящий (например, печи для обжига). Из соображений максимальной производительности в работе находятся крупные партии товара, размеры которых вычисляются на основании прогнозов по продажам на ближайшие полгода. Это ошибочный ход, если учесть, что жизненный цикл продукта составляет всего четыре – шесть месяцев. В результате готовая продукция, в объеме 23 % от всех прошлогодних продаж, пылится на складе, при этом многие изделия уже сняты с производства. В чем был смысл изготовления 23 % лишних ламп? Разумно ли было придерживать выпуск небольшой партии ламп определенного цвета до тех пор, пока не накопится достаточное количество заказов на лампы того же цвета, чтобы заполнить всю печь? Это весьма распространенные, но неверные методы управления производством.

И дело даже не в том, что можно было бы сократить время выпуска продукции, хотя в будущем этот фактор может стать решающим. Самое главное – мы нашли ключевую проблему: это образ мыслей руководства, которое неверно использует управленческие инструменты. Неправильное понимание и, соответственно, неверное планирование производства негативно сказывается на сроках изготовления продукции, закрывает компании путь в прибыльные сегменты рынка.

Что отличает метод рассуждений ТОС от традиционного подхода к управлению? Дело вот в чем: если у руководства нет понимания организации как системы взаимосвязанных процессов и, соответственно, не используются такие понятия, как ограничение или узкое место, то невозможно правильно скоординировать бизнес-процессы компании, т. е. подчинить их ритмам и нуждам главного ограничения системы. О чем нам говорят слова Сэма, назвавшего переналадки на линии пустой тратой времени? Если производственные мощности ни в коей мере не являются ограничением в данный момент, почему его вообще заботят вопросы времени? Ориентироваться нужно на то, чтобы размеры партий точно соответствовали текущим запросам службы продаж. Тогда клиенты получали бы свои заказы намного быстрее! И ассортимент товаров в магазинах соответствовал бы актуальным запросам рынка и спросу покупателей. То же можно сказать и про соответствие сроков доставки моделей определенного цвета или дизайна под заказ ожиданиям рынка, что в совокупности привело бы к увеличению уровня продаж! Сокращение времени, затрачиваемого на производство продукции, снизило бы зависимость цеха от прогнозов отдела маркетинга, и тогда компания перестала бы производить продукцию, которую потом не может продать.