Ситуация: приятная неожиданность

Ситуация: приятная неожиданность

Я столкнулся с Гарри Шмидтом в VIP-зале аэропорта. Удивленный его отсутствующим видом, я поинтересовался, что случилось. Он даже не сразу расслышал мой вопрос и отреагировал лишь спустя несколько секунд, сказав, что ничего особенного. «Все в порядке. Вообще-то, даже слишком в порядке. Я думал, такого просто не бывает. Все слишком хорошо, и это сбивает меня с толку. Не могу радоваться успеху, причин которого не понимаю. Как считаете, это нормально?» – спросил Гарри. «На мой взгляд, вполне, – ответил я. – Плохо, когда не можешь объяснить для себя важные вещи. Ведь потом они могут повториться, но уже в другом, непредсказуемом варианте. И если не понять основ явления, то не сможешь его контролировать».

«Вы, наверное, консультант или преподаватель, но точно не менеджер. С такими подходами вы не смогли бы работать в ситуации постоянной неопределенности, в условиях вечно меняющихся обстоятельств, когда бывает так, что не можешь разобраться в чем-то даже уже после того, как это произошло» – заметил мой собеседник.

«Я президент консалтинговой фирмы. И мне знакомо то, о чем вы говорите. Вы затронули очень интересную тему. Любопытно, что же именно у вас произошло?» – заинтересовался я.

Взглянув на часы, мой новый знакомый ответил: «Мне до вылета ждать еще около часа. Если вам действительно интересно, могу рассказать. Но предупреждаю сразу: не стоит пытаться продать мне свои услуги. Я принципиально не обращаюсь за советами ко всяким консультантам».

Собравшись с мыслями, он поведал мне свою историю и озвучил мучивший его вопрос.

«У меня семейный бизнес по производству матрасов, продажи достигают $20 млн в год. В основном нашими клиентами являются гостиницы, но есть модели и для домашнего обихода. Два года назад наша прибыль до уплаты налогов составляла менее $100 000. Я не жаловался. Все равно это было лучше, чем работать в убыток. У меня около 220 сотрудников, и очень не хотелось бы, чтобы им пришлось искать другую работу. Однако, я знавал фирмы поуспешнее нашей.

10 сентября в тот год ко мне на собеседование пришел один парень – Джон Маккинли, только что получивший диплом магистра технических наук. На самом-то деле нам не нужен был новый инженер. Так что эта встреча была в большей степени данью уважения его отцу, с которым я хорошо знаком. Однако собеседование прошло не так, как я ожидал. Парень начал задавать непростые вопросы. Почему мы не расширяем продажи за границы штата? Из-за дороговизны перевозок или из-за боязни конкурентов? Почему у нас такой однообразный ассортимент? Почему такая солидная фирма, как наша, на местном рынке продукции для гостиниц занимает всего 25 %? Чем другие производители привлекают клиентов? Какие другие типы товаров мы еще можем производить? Максимально ли мы используем все свои сильные стороны?

В обычное время я бы дал этому типу от ворот поворот, но как раз утром того же дня и сам себе задавал подобные вопросы! Почему Schmidt & Sons не может зарабатывать больше? Было совершенно ясно, что дело не в проблемах качества или сроках поставок. И конкуренты нас ни в чем не превосходят. Но в индустрии производства матрасов есть своя специфика, свои тенденции моды. Ходят нешуточные споры о том, на каком матрасе спать удобнее. Существуют различные технологии изготовления, и каждая претендует на звание лучшей. Все они мне знакомы, и говорю вам – по большей части это ерунда. Но руководство отелей считает, что та или иная марка, особенная технология помогут привлечь больше постояльцев. В некоторых крупных гостиничных сетях принято использовать матрасы только определенных производителей. Поэтому нам нелегко. Но ведь мы – мелкое предприятие и могли бы быть, наверное, более гибкими, чем крупные компании, мы в состоянии отвечать на изменчивые запросы потребителей вне зависимости от того, разумные это запросы или не очень.

И поэтому в ответ на все те дерзкие вопросы я сказал: “Ладно, умник. Даю тебе шанс. У тебя полгода, и по истечении этого времени ты предлагаешь новый продукт, который мы могли бы разрабатывать при имеющихся мощностях и который бы пользовался спросом на рынке. И самое главное: этот продукт должен приносить прибыль, т. е. без него мы заработаем меньше, чем сможем получать, если запустим его в производство. И если ты, парень, с этим справишься, то тебя ждет блестящая карьера в Schmidt & Sons и в любой другой компании, где тебе захочется работать!”

Малец определенно растерялся. Он даже побледнел, но быстро взял себя в руки и ответил: “Договорились, мистер Шмидт!”

Вы для меня чужой человек, и поэтому я могу спокойно открыть секрет президентов компаний. Нам надо постоянно держать марку! Нельзя отказываться от того, что ты сказал вслух и громко. Всегда нужно выглядеть так, будто ты все и про всех знаешь и никогда не ошибаешься. Боже правый! При взгляде на молодое дарование по имени Джон Маккинли я подумал, что, верно, просто спятил. Для того ли мы зарабатывали свои небольшие деньги, чтобы растратить их на проекты этого юнца, который мнит себя светилом. Да у него даже степени МВА не было! Я знаю, что преподают инженерам-производственникам, и уж точно их не учат решать задачи, подобные той, что я перед ним поставил.

Джон старался, как мог. Через полгода он выступил на собрании директоров с красочной презентацией. Продукт, который он избрал, оказался очень незначительным и неприбыльным. Представьте себе, Джон предложил нам производить кресла! По его замыслу можно было закупать деревянные каркасы в соседней столярной мастерской, а перетягивать и обивать у нас. С точки зрения технологии процесса все было сделано грамотно, инженер, как-никак. И дело это было для нас абсолютно посильным. Он изучил производственные мощности и заявил, что при существующих ресурсах мы могли бы выйти на объем продаж в 1,5 млн. По его мнению, это был бы настоящий прорыв! Рывок вперед! Правда, больше половины из этих полутора миллионов уходило бы только на одни деревянные каркасы. Да и другое сырье тоже покупать надо. Кроме того, при производстве таких кресел подразумевается в значительных объемах использование ручного труда. Пришлось бы оплачивать постоянные переработки. Правда, рабочие умудряются обеспечить себе сверхурочные вне зависимости от того, какая у них реальная нагрузка. И винить за это трудно, деньги всем нужны.

В общем, Стенли только и ждал удобного момента, чтобы высказаться по полной про этот план. Стенли – это наш финансовый директор. И он в два счета доказал, что Джон ошибся и неправильно рассчитал себестоимость.

После компенсации прямых расходов на производство кресел очень мало оставалось бы на покрытие расходов непрямых. В итоге Стенли показал, что вообще в результате мы будем иметь 5 % убытков!

Менеджер по маркетингу Нэнси вступилась за Джона. Она сказала, что отелям нужны кресла для больших номеров и что способность Schmidt & Sons поставлять с матрасами еще и кресла может убедить многих потенциальных клиентов в выгодности сотрудничества с нашей компанией. На что Стенли возразил: “А сколько таких клиентов нам надо будет заполучить, чтобы нивелировать потери от производства кресел и их реализации по низкой рыночной стоимости?!”

Джон попытался было сказать, что многие фирмы успешно торгуют креслами. Но, похоже, его услышал только я, так как сам задавался тем же вопросом.

Вероятно, Стенли все-таки несколько преувеличивал. Ситуация сложилась непростая. Все знали, что это я принял парня на работу. И ни в коем случае нельзя было признать, что, сделав это, президент допустил ошибку. Я напустил на себя важный вид и просидел так, пока споры не утихли, а затем объявил, что поддерживаю предложение Джона. Надо было видеть реакцию публики. Все были, мягко говоря, удивлены. Должно быть, все сочли, что я немного не в себе. Наверное, так оно и было.

Оглядываясь назад, могу сказать одно: видимо, все произошло именно так потому, что я давно уже хотел что-то поменять в привычном укладе жизни в компании. Мы слишком долго делали одно и то же по одним и тем же процедурам и правилам. Если бы при этом Schmidt & Sons зарабатывала кучу денег, я бы не переживал, но доходы наши были весьма скромными.

Итак, мы приняли в производство новый вид продукции – кресла. Маркетинговый отдел отрапортовал, что в целом клиенты отнеслись к нововведению положительно. Никто, конечно, не рыдал от восторга, но план в $1,5 млн был выполнен довольно скоро. И в общем-то даже и перевыполнен.

Целый год я себе места не находил, все волновался. Одни клиенты ушли, другие появились. Никаких резких перемен. Уровень продаж по всем основным продуктам практически не изменился. Я боялся, что по сравнению с результатами прошлого года в этот раз мы окажемся в минусе из-за нового продукта, который попал в наш ассортимент по моей инициативе. Ни для кого не стало бы секретом, по какой причине мы терпим убытки, и винить за это было бы абсолютно некого, кроме меня самого. Мальчик сделал все, на что был способен: без помощи профессионалов разве может выпускник предложить что-то дельное!

По окончании второго квартала Стенли объявил о том, что, похоже, в этом году мы вновь покажем прибыль. Но всем известно, что решающим является четвертый квартал. Кроме того, на конец года уже были планы по продажам кресел. Так что я не стал слишком полагаться на выводы Стенли, опасаясь, что он ошибся.

И он действительно ошибся, причем сильно. Чистая прибыль составила почти $700 000. Конечно, не мировой рекорд, но намного выше того, что мы зарабатывали на протяжении предшествующих пяти лет и в семь раз больше показателей за прошлый год!

Теперь вы понимаете мое смятение? Я, конечно, сделал вид, что ничуть не удивлен, что так все и должно было быть. Заявил при всех, что именно такого результата и ожидал. Но на самом-то деле не имею ни малейшего понятия, как это получилось. По сути, матрасов мы продали столько же, сколько и в предыдущем году. Начальник производства присваивает лавры победителя, утверждает, что благодаря его схеме переналадок на линии удалось сократить время производства, что и вызвало все перемены к лучшему. Стенли поддерживает его, показывая, что в этом году резко возросла производительность. Но не верится мне во все это. Количество проданного товара не изменилось, цены не изменились, число сотрудников не менялось, уровень компенсаций за переработки тоже, так может мне кто-нибудь объяснить, почему мы получили больше денег? Единственное, что появилось новое, – эти несчастные кресла. Неужели все-таки выбор был сделан правильный? Вот скажите мне! Может ли быть, чтобы продукт, затраты на производство которого превышают выручку от его реализации, все-таки приносил прибыль?»

Тут объявили посадку на рейс, но Гарри не спешил уходить. Он хотел, чтобы хоть кто-нибудь решил эту головоломку. Я бы запросто мог это сделать, того, что он рассказал, было более чем достаточно, чтобы разобраться в ситуации. Но интересы дела прежде всего! И я ответил: «Господин Шмидт, наша компания обладает необходимым опытом и знаниями, чтобы разработать подробное предложение по оптимальному спектру продукции для вашей фирмы. Если хотите, я и пара лучших специалистов приедем на ваше предприятие. Нам потребуется всего несколько дней, чтобы дать вам именно то, что нужно».