Четыре управленческие парадигмы

Четыре управленческие парадигмы

Я хочу представить вам четыре основные парадигмы управления, считая, что, хотя все они заслуживают внимания, три из них содержат фундаментальные недостатки, порождаемые ложными представлениями о природе людей.

Четыре парадигмы[4] 

• Парадигма научного управления. Используя эту парадигму, в человеке мы видим прежде всего желудок (экономическое существо). Если я таким образом воспринимаю людей, моя задача как менеджера – мотивировать их, используя великий метод кнута и пряника: спереди пряник, привлекающий и интригующий, ведущий их к полезному результату, а сзади кнут. Обратите внимание, что я контролирую ситуацию. Я воплощение власти. Я человек элиты. Я знаю, что лучше. Я направляю людей по нужному пути, используя для этого кнут и пряник. Разумеется, я должен быть справедлив при раздаче экономических благ. Но все это призвано удовлетворять потребности желудка.

Эта парадигма связана с предпосылкой об экономическом человеке. Она исходит из того, что нами движет главным образом стремление к экономической стабильности. Менеджер, исходящий из этого предположения, запасается кнутом и пряником. Если эта посылка верна, людей всегда будет стимулировать желание обеспечить средства к существованию себе и своим семьям.

Стиль управления в такой ситуации будет авторитарным. Авторитарный менеджер сам принимает решения и дает указания, а работники подчиняются и делают все, что нужно для получения экономических вознаграждений и других привилегий. На эту предпосылку опираются очень многие организации и менеджеры. Время от времени они могут рассуждать о том, что природа человека более многогранна, но в сущности воспринимают управление как манипулирование набором экономических благ для обеспечения желаемого поведения.

• Парадигма человеческих отношений. Мы признаем, что человек – это не только желудок, но и сердце (он существо социальное). Мы понимаем, что у людей есть чувства. Поэтому мы обращаемся с людьми не только справедливо, но и доброжелательно, вежливо, уважительно. Но это может означать всего лишь переход от чистого авторитаризма к благосклонному авторитаризму, поскольку мы все равно ощущаем себя немногими избранными, которые знают, что лучше. Мы по-прежнему осуществляем власть, хоть кроме справедливости проявляем еще и доброту.

В основе этой парадигмы лежит посылка о человеке как социоэкономическом существе. Мы признаем, что помимо экономических потребностей люди имеют еще и социальные потребности: они хотят, чтобы с ними хорошо обращались, чтобы их любили и уважали, они хотят ощущать свою взаимосвязь с другими людьми. Такой взгляд на человеческую природу представляет подход, именуемый «человеческие отношения».

Исходя из этой предпосылки, менеджеры продолжают все держать под своим контролем, принимая решения и отдавая приказы, но они все-таки пытаются воспитывать в компании дух единения и команды, предоставлять людям возможность работать сообща и наслаждаться обществом друг друга во время коллективных мероприятий и совместного досуга. Менеджеры, исходящие из этой посылки, могут проявлять мягкость, потакать человеческим слабостям из-за стремления к популярности и нежелания навязывать окружающим какие-то жесткие требования или стандарты. Очень многие менеджеры поддаются идее ложного противопоставления, полагая, что можно быть либо строгим, либо безвольным; либо сильным, либо слабым и что, если они не будут командовать, ими будут командовать другие. И поскольку через авторитаризм всегда можно добиться большего, нежели через вседозволенность, менеджеры, принимающие социоэкономическую гипотезу, решают эту дилемму в пользу благосклонного авторитаризма.

Благосклонный автократ подобен доброму отцу, который знает, что лучше для его детей, и заботится о них, пока они повинуются его требованиям и желаниям. А когда они отказываются подчиняться, он воспринимает это как предательство или неблагодарность: «Посмотрите, как относятся они ко мне после всего, что я для них сделал!»

• Парадигма человеческих ресурсов. Здесь мы думаем не только о справедливости и доброте, но и о продуктивности. Мы понимаем, что у людей кроме желудка и сердца есть еще и разум. Иными словами, люди – существа мыслящие. Благодаря этому расширенному толкованию человеческой природы мы можем в большей мере использовать таланты, творческие способности, изобретательность и воображение людей. Мы прибегаем к делегированию полномочий, понимая, что люди сумеют сделать все необходимое, если они преданы поставленной перед ними цели. Мы начинаем понимать, что главные ресурсы компании не капиталы, не оборудование, а именно люди – их сердца и умы. Мы начинаем искать возможности создания оптимальных условий, наилучшей культуры, где они могли бы в полной мере реализовать свои таланты, высвободить свою творческую энергию. Мы признаем, что люди действительно хотят внести свой важный вклад в общее дело. Они хотят, чтобы их таланты были признаны, развиты и востребованы.

На этой стадии мы видим, что люди еще и психологические существа. Это значит, что, кроме потребности в экономической стабильности и социальной принадлежности, люди испытывают потребность в росте и развитии, они хотят эффективно и творчески участвовать в достижении достойных целей. Менеджеры, исповедующие эту парадигму, понимают, какие огромные залежи талантов и возможности скрыты в их работниках. И они ставят перед собой цель выявить и развить эти способности и использовать их на благо организации. Когда люди воспринимаются как экономические, социальные и психологические существа, обладающие своими потребностями и желаниями, которые нужно развивать и совершенствовать, когда их таланты используются творческим и конструктивным образом, менеджеры стараются создать среду, в которой работники могут в полной мере использовать свои таланты ради достижения целей организации.

• Принцип-центричное лидерство. Теперь главное – это справедливость, доброта, продуктивность и эффективность. Мы работаем с человеком в целом. Мы понимаем, что люди – это не просто ценный ресурс или капитал, не просто экономические, социальные и психологические существа. Они еще и духовные существа. Они хотят ощущать смысл, значимость того, чем они занимаются. Люди не хотят работать впустую, даже если их умственные способности полностью при этом задействуются. Цели должны вдохновлять их, облагораживать, взывать к их высшему «я».

Используя эту парадигму, мы управляем людьми на основе системы проверенных принципов. Эти принципы – естественные законы и господствующие социальные ценности, которые всегда отличали любое великое общество, любую цивилизацию. Они выступают в форме ценностей, идей, идеалов, норм и учений, которые возвышают, облагораживают, наполняют энергией и силой, вдохновляют.

Принцип-центричные менеджеры понимают, что творческая энергия, ресурсы, инициатива людей могут быть гораздо большими, чем позволяет реализовать их нынешняя работа. Они взывают: «Поверьте в нас». Краеугольным камнем компании IBM, например, является вера в достоинство и потенциал каждого человека. Утвердившись в принцип-центричной парадигме, вы будете находить все новые доказательства правильности нового восприятия людей. Они стараются оправдать возлагаемые на них надежды.

Сотрудники тратят свою креативность на собственные цели и мечты – и значительная часть этой энергии оказывается потерянной для компании. Негативная синергия оборачивается расточительством человеческого таланта. Формула позитивной синергии такова: вовлечение + терпение = преданность. К рядовому сотруднику, склонившемуся за рабочим столом, следует относиться как к клиенту, сидящему перед вами. Добровольную преданность купить нельзя. Вы можете купить руки и спину работника, но не его сердце и ум.

Том Питерс считает, что, по мере того как центр власти смещается от элитарной авторитарной группы – какой бы благосклонной она ни была, каждый работник организации ощущает, как увеличиваются его полномочия:

«Это поворот на 180 градусов в наших представлениях об управлении и лидерстве. Модели и метафоры прошлого рисовали менеджера как полицейского, как судью, как адвоката дьявола, как твердолобого диктатора. Но в лучших современных компаниях более уместным представляется сравнение менеджера, руководителя с тренером, воспитателем, помощником. Давно пора понять, что все идет от людей».

Люди хотят вносить свой вклад в осуществление достойных целей. Они хотят участвовать в реализации великой миссии и выходить за рамки своих индивидуальных задач. Они не хотят заниматься бессмысленными делами, даже если эти дела дают сферу приложения их умственным способностям. Они хотят иметь возвышающие, благородные, вдохновляющие, взывающие к их высшему «я» цели.

Я часто спрашиваю людей, согласились бы они до самой пенсии по восемь часов в день раскапывать яму, а потом засыпать ее обратно за миллион долларов в год с ежегодной поправкой на инфляцию. Некоторые говорят, что взялись бы за такую работу, чтобы поправить свое материальное положение, но я убежден, что они сбежали бы через пару лет, несмотря на огромную зарплату и возможность тратить время и деньги в свое удовольствие в свободное от работы время. Не хлебом единым жив человек.

Этот расширенный взгляд на природу человека подчеркивает, что работа должна быть одновременно и трудной, и выполнимой. Принцип-центричные лидеры стараются автоматизировать все рутинные, скучные, повторяющиеся процессы и дать людям возможность гордиться своей работой. Они поощряют участие работников в принятии решений. Чем более важное решение нужно принять, чем сложнее задача, тем больше они стараются задействовать таланты своих сотрудников. Они стремятся постоянно расширять сферу самоуправления и самоконтроля, по мере того как сотрудники развивают свои знания и умения и демонстрируют их.

Большинство опросов, проводящихся в организациях, показывают, что люди хотят, чтобы ими управляли принципы. Им нужен смысл и цель в жизни. Каждый хочет, чтобы руководство видело в нем человека в целом. Но в то же время в своих подчиненных они предпочитают видеть соответствие парадигме человеческих отношений. Иными словами, «я хочу, чтобы они [там наверху] интересовались моим мнением, но чтобы вы [там внизу] воспринимали мое мнение как приказ. Сотрудничайте, старайтесь принести пользу и во всем соглашайтесь».

Парадигма научного управления (желудок) означает: «Платите мне хорошо». Парадигма человеческих отношений (сердце) подразумевает: «Обращайтесь со мной хорошо». Парадигма человеческих ресурсов (разум) предлагает: «Используйте меня хорошо». Парадигма принцип-центричного лидерства (человек в целом) гласит: «Давайте поговорим о видении и миссии, о ролях и целях. Я хочу внести значимый вклад».

Я рекомендую культивировать парадигму принцип-центричного лидерства, которая не только вбирает в себя принципы справедливости и доброты и в полной мере использует таланты людей ради повышения продуктивности, но и позволяет сделать огромный скачок в личной и организационной эффективности.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Похожие главы из других книг

10. Результирующая переориентация парадигмы мышления

Из книги Синдром стога сена автора Голдратт Элиягу М.

10. Результирующая переориентация парадигмы мышления Что же фактически случилось, когда мы свергли царя горы - Операционные расходы, и заменили их Скоростью генерации дохода? Величина произошедшего изменения сейчас станет понятной. Фактически это переход от


9. Инфляция и экономические циклы: крах кейнсианской парадигмы

Из книги К новой свободе [Либертарианский манифест] автора Ротбард Мюррей Ньютон

9. Инфляция и экономические циклы: крах кейнсианской парадигмы До 1973–1974 годов кейнсианцы, сформировавшие в конце 1930-х основную экономическую доктрину этого периода, чувствовали себя на конех[1]. Буквально все приняли идею Кейнса, что в рыночной экономике есть нечто


Судьба новой парадигмы

Из книги Первая волна мирового финансового кризиса автора Сорос Джордж

Судьба новой парадигмы После первой публикации моей книги мы все пережили примечательное историческое событие. Глобальная фи­нансовая система, крайне мощная структура, считавшаяся вполне естественной, фактически рухнула. Это стало силь­ным потрясением, особенно для


Глава 3 «Потерянное десятилетие» и поиск новой парадигмы развития

Из книги Перед вызовами времени. Циклы модернизации и кризисы в Аргентине автора Яковлев Петр Павлович

Глава 3 «Потерянное десятилетие» и поиск новой парадигмы развития Демократия кормит, лечит и учит. Рауль Альфонсин Если бы я сказал, что в действительности собирался сделать, за меня бы не проголосовали. Карлос Сауль Менем 80-е годы прошлого века, по определению


2.3. Развитие экономики России на основе применения инновационной парадигмы

Из книги Механизмы и методы регулирования в условиях перехода к инновационному развитию автора Автор неизвестен

2.3. Развитие экономики России на основе применения инновационной парадигмы Кардинальные перемены в реальной экономике обусловили необходимость научного поиска факторов, определяющих устойчивое инновационное развитие хозяйства на основе гармонизации интересов


Управленческие ловушки

Из книги Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей автора Адизес Ицхак Калдерон

Управленческие ловушки P: Если вы не измените свой стиль, вы сгорите на работе.A: Инструкции множатся как грибы после дождя. Если вы не измените свой стиль, вы превратитесь в обструкциониста.E: Если вы не измените свой стиль, вам перестанут доверять и со временем ваша работа


Сдвиг парадигмы

Из книги Найти умного. Как проверить логическое мышление и творческие способности кандидата автора Паундстоун Уильям

Сдвиг парадигмы Парадигма – это популярное понятие в словаре корпорации Microsoft. Билл Гейтс утверждает, что ни одной корпорации не удалось сохранить свою доминирующую позицию, когда происходила смена парадигмы в технологии (таким образом, большая и успешная корпорация


Парадигмы и головоломки

Из книги Лидерство, основанное на принципах автора Кови Стивен Р

Парадигмы и головоломки Во времена Льюиса Термана было просто определить степень компетентности кандидата. Представлялось, что интеллект – это универсальное и «монолитное» качество. Хотя и сегодня некоторые люди, такие как Билл Гейтс, высказывают сходные мысли,


Четыре уровня, четыре принципа

Из книги Основы логистики автора Левкин Григорий Григорьевич

Четыре уровня, четыре принципа Принцип-центричное лидерство осуществляется изнутри наружу на четырех уровнях: 1) личном (мои отношения с самим собой); 2) межличностном (мои отношения и взаимодействие с другими людьми); 3) управленческом (я ответствен за то, чтобы работа была


Глава 16 Сдвиг управленческой парадигмы

Из книги Забытая сторона перемен. Как творческий подход изменяет реальность автора Брабандер Люк Де

Глава 16 Сдвиг управленческой парадигмы Виктор Гюго как-то сказал: «Нет ничего сильнее идеи, время которой пришло».Когда книга «В поисках совершенства» (In Search of Excellence)[3] штурмом взяла Америку, это стало ясным указанием на то, что пришло время для идеи и идеала совершенства.


Глава 17 Преимущества парадигмы принцип-центричного лидерства

Из книги автора

Глава 17 Преимущества парадигмы принцип-центричного лидерства Когда-то я работал с командой руководителей одной гигантской организации, базирующейся в Далласе, штат Техас. Я спросил у них:– У вас есть заявление о миссии?После некоторых колебаний они показали его. Там


Механистичная и сельскохозяйственная парадигмы

Из книги автора

Механистичная и сельскохозяйственная парадигмы Многие люди смотрят на организации сквозь призму механистичного мышления. Организация подобна машине: если что-то ломается, нужно чинить; если обнаружена проблема, нужно найти подходящую запчасть, установить ее, включить


3.3. Парадигмы логистики

Из книги автора

3.3. Парадигмы логистики Парадигма – это методология, методы и способы решения задач, главенствующие в течение определенного периода времени в обществе. Парадигмы логистики тесно связаны с четырьмя этапами ее эволюционного развития. Выделяют следующие парадигмы


Парадигмы

Из книги автора

Парадигмы Парадигмы – которые обычно не несут такой же негативной нагрузки, как стереотипы, к сожалению, еще более опасная ловушка. Стереотип ловит нас с помощью небольшого и конкретного обмана, парадигма чревата куда большими неприятностями. Парадигма (??????????)