Восемь факторов
Восемь факторов
• Люди. Парадигма ПЦЛ не строится на продуктивности организационной структуры и стиля управления, скорее, она основана на эффективности людей. Она признает людей высшей ценностью, потому что люди – это программисты. Так или иначе именно они создатели всего – на личностном, межличностном, управленческом и организационном уровнях. Культура – лишь проявление того, как люди воспринимают себя, своих сотрудников и свои организации.
Парадигма принцип-центричного лидерства: четыре уровня и ключевые принципы
c 1991 Covey Leadership Center
На схеме парадигмы ПЦЛ мы видим, что люди представляют межличностный уровень и что ключевой принцип этого уровня – доверие. Доверие лежит в фундаменте всякого эффективного взаимодействия и всякой эффективной организации. Без культуры высокого доверия невозможно ни осуществить, ни поддерживать истинное делегирование полномочий. Почему же тогда уровень доверия в большинстве организаций остается низким? Причина в том, что доверие не достигается организационными императивами или программами. Иными словами, его нельзя учредить, навязать. Это следствие надежности на личностном уровне.
• Личность. Личность представляет личностный уровень парадигмы ПЦЛ, где ключевой принцип – надежность. Надежность образует центр подхода «изнутри наружу» и определяется двумя вещами – характером и компетентностью. Большинство людей относят надежность исключительно к характеру. Характер действительно важен, но его одного недостаточно. Например, доверитесь ли вы хирургу, который абсолютно честен в денежных вопросах, но в профессии отстает от времени?
У нас может быть множество внешних забот внутри и за пределами нашей организации, но, если мы хотим добиться существенных перемен, мы должны начинать со своего круга влияния. Надежность целиком сосредоточена внутри вашего круга влияния. Мы можем давать обещания и исполнять их. Мы можем непрерывно развивать свое профессиональное мастерство. Это подход «изнутри наружу»: изменения и улучшения мы должны начинать с себя.
• Стиль. Стиль управления, содействующий расширению полномочий, способствует инновациям, инициативе и преданности делу, но одновременно и непредсказуемости сотрудников. Менеджеры должны оценить выигрыш от расширения полномочий в сравнении с предсказуемостью при более жестком контроле. Разговоры о делегировании полномочий при сохранении практики контроля вызывают лишь недоверие и цинизм. Очень немногие управляющие готовы заплатить за делегирование ответственности ценой соглашений в духе «выиграл/выиграл», в которых четко прописаны желаемые результаты, рамки полномочий, определены доступные ресурсы и согласованы особенности отчетности и последствия. Менеджеры, готовые заплатить эту цену, раскрепощают потенциал своих подчиненных, поощряют новаторство и инициативу и добиваются желаемых результатов с помощью системы самоконтроля, уважающей личность. Это одновременно и более сложно, и более гуманно, чем стиль жесткого контроля.
• Навыки. Навыки построения команды, делегирования ответственности, коммуникации, ведения переговоров и самоуправления чрезвычайно важны для эффективной работы. К счастью, все эти навыки можно осваивать и совершенствовать через непрерывное образование и повышение квалификации.
• Общее видение и принципы. Большинство организаций испытывают огромные трудности при попытке объединить сотрудников под флагом общего видения и стратегии. Один из лучших известных мне способов достижения общего видения – создание заявления о миссии. Я не имею в виду документ, составленный руководством за выходные, я говорю о продукте усилий всех работников на каждом уровне организации. Большая часть заявлений о миссии – не более чем сладкие пиар-банальности, которые принято вывешивать в рамке на стене. Тем не менее заявление о миссии в потенциале может стать живой конституцией – воплощением глубинных ценностей и вечных принципов. В конце концов, важен не столько сам документ, сколько то, что происходит с людьми в процессе его создания. Постоянство видения не может обеспечиваться стратегическими «дорожными картами», потому что последние устаревают еще на этапе их создания. Мир переживает грандиозные перемены, и в этих условиях каждый сотрудник должен иметь компас. Заявление о миссии, составленное при участии всего персонала и основанное на принципах, как раз и служит таким компасом.
• Структура и системы. Ключевой принцип, стоящий за структурой и системами организации, а также за стратегией и средой, в которой она функционирует, согласованность. После того, как сформулированы положения миссии, важнейшим императивом высших руководителей должна стать согласованность перечисленных «объективных» факторов с принципами, воплощенными в заявлении о миссии. Преодоление сил гравитации структур и систем, базирующихся на старых парадигмах контроля, требует огромной решимости и верности миссии, основанной на принципах. Но это процесс, высвобождающий творческую энергию и приверженность делу всех заинтересованных сторон. Лидеры на всех уровнях достигают наибольшей эффективности и влияния, донося и демонстрируя на своем опыте принципы заявления о миссии. Они приумножают вклад тех, за кого несут ответственность, создавая условия, способствующие реализации общего видения и принципов.
В организациях мы общаемся с множеством людей, и такое взаимодействие требуют определенного рода структуры и систем. Модель организации можно уподобить человеческому организму. Здесь есть своя нервная система, передающая сигналы (информация), кровеносная система, доставляющая питательные вещества (вознаграждения), скелетно-мышечная система, поддерживающая тело (структура), и дыхательная система, обеспечивающая организм кислородом (обратная связь).
Эти системы взаимозависимы: существенное изменение в одной из них нарушает общее равновесие. Организация, как и человеческий организм, имеет свои состояния равновесия. Когда организация находится в равновесии, она почти не испытывает затруднений и потрясений, однако это еще не гарантия высокого уровня продуктивности. В одной организации может быть развит дух творчества, синергии, коллективизма, новаторства; люди окрылены чувством цели, миссии. В другой процветают соперничество, интриги, протекционизм или оборонительное поведение, низкая продуктивность и низкие прибыли. Здесь тоже равновесие, но на низком уровне эффективности.
В большинстве организаций действуют следующие шесть систем.
1. Информация. Чтобы иметь точную, сбалансированную и неискаженную картину происходящего, необходима информационная система – система доставки сведений о том, что происходит как внутри организации, так и в умах и сердцах заинтересованных сторон (служащих, владельцев, покупателей, поставщиков и т. д.). Хорошая информация обеспечивает хорошие решения (при наличии здравого смысла).
2. Вознаграждения. Под вознаграждениями понимаются деньги, признание, ответственность, благоприятные возможности и иные блага. Эффективная система вознаграждения предполагает как финансовые, так и моральные награды. Она поощряет синергическое сотрудничество и содействует укреплению командного духа.
3. Обучение и развитие. В эффективных программах развития персонала человек учится сам; преподаватель и организационная форма рассматриваются лишь как полезные помощники; процесс обучения контролируется тем, кто учится, а не системой, то есть учащийся может двигаться в нужном ему темпе и выбирать методы, позволяющие достичь взаимоприемлемых целей; от учащегося требуется учить других тому, чему он научился сам, потому что это помогает глубже усвоить материал; существует тесная корреляция между целями программы обучения и карьерными планами каждого слушателя.
4. Наем и отбор персонала. Принцип-центричные лидеры тщательно отбирают кандидатов, сопоставляя их способности, склонности и интересы с должностными требованиями. Люди делают для компании то, что им нравится делать и что они делают хорошо. В процессе собеседования и найма учитываются интересы обеих сторон. Трудовой опыт и прошлые успехи человека соответствуют требованиям компании и отрасли. Все расхождения в мнениях обсуждаются открыто. И прежде чем принять решение о найме, повышении, понижении или увольнении, эффективные лидеры стараются получить совет со стороны уважаемых коллег или непосредственных руководителей.
5. Проектирование должностных обязанностей. Подобно тому, как дома проектируются с учетом потребностей и вкусов людей, которые там будут жить, так и работа должна строиться, исходя из интересов и навыков сотрудников. Люди должны четко представлять, в чем состоит их работа, как она связана с общей миссией компании и каким может быть их личный вклад. Им также необходимо знать, какие ресурсы и системы поддержки доступны. Кроме того, они должны обладать некоторой степенью самостоятельности в определении методов достижения желаемых результатов. И подобно проводке в строящемся доме, в описание работы с самого начала должна быть включена система обратной связи, а также возможности для дальнейшего роста.
6. Коммуникации. Встречи один на один – для выработки соглашения о результатах работы и процедурах отчетности – ключевые для эффективной организационной коммуникации. Наряду с этим необходимы собрания сотрудников, проводимые по мере необходимости и имеющие ориентированную на практические действия повестку дня; системы рассмотрения и вознаграждения рационализаторских предложений; прозрачность всех процессов и процедур; ежегодные собеседования с кандидатами на повышение в должности; анонимные опросы общественного мнения и мозговые атаки по особым случаям. Коммуникационные системы будут функционировать эффективнее, если они организованы вокруг общего видения и миссии. Системы часто расстраиваются, так как они создаются людьми с менталитетом недостаточности, которые нехотно доверяют другим. Эти люди видят угрозу для себя в компетентности окружающих. Они хотят быть первоисточником любых идей. Им трудно признавать чужие успехи и делиться властью.
• Стратегия. Стратегия должна соответствовать провозглашенной миссии, доступным ресурсам и состоянию рынка. Кроме того, ее необходимо постоянно отслеживать и менять так, чтобы она отражала рыночные веяния и условия конкуренции.
• Течения. Внутри и вне организации существует много разных течений, и их нужно периодически отслеживать, чтобы гарантировать согласованность стратегии, общего видения, систем и всего остального с внешними реалиями. Мудрый руководитель следит за тенденциями и предвосхищает смену течений, чтобы лодка его организация не опрокинулась.
Все это начинается с людей, «программистов». Вы должны поработать сначала с первыми пятью «субъективными» факторами, «программным обеспечением», чтобы изменить три последних «объективных» фактора – «железо», поскольку последние представляют собой внешние проявления человеческого разума.
Ключ к высококачественным продуктам и услугам – высокое качество личности. А качество личности определяет характер, компетентность и эмоциональный банковский счет. Принцип-центричные люди достигают количества через качество, добиваются результатов через взаимоотношения. В браке, семье, бизнесе и в круге общения они руководствуются принципом: «Мы не станем говорить о человеке за его спиной. Мы можем прибегнуть к конструктивной критике, но не станем увлекаться мелочными попреками. Если у нас возникают разногласия с кем-то, мы обращаемся непосредственно к этому человеку, чтобы разобраться в положении и решить проблему». Тут требуются большое мужество и сила характера, эти качества развиваются, если человек живет в соответствии с принципами.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.