Структуры и процессы, которые необходимо изменить для перехода от культуры контроля к культуре развития

Структуры и процессы, которые необходимо изменить для перехода от культуры контроля к культуре развития

В этом разделе мы подробнее обсудим две области ОР, направленные на преобразование организационной культуры, отказывающейся от иерархического контроля в пользу развития сотрудников: ослабление и упрощение структуры и укрепление командообразования, а также реструктуризация рабочих и коммуникационных процессов для усиления мотивации.

Упрощенная структура и сильные команды

Согласно традиционной логике, контроль требует формальной и жесткой иерархической структуры, чтобы «каждый знал свое место». Однако для раскрытия потенциала всех сотрудников необходимо пересмотреть пирамидальную структуру. «Новая» логика ОР требует меньшей иерархии, сокращения количества отделов, большей свободы действия и общения. Это, как правило, требует такого упрощения структуры, которое способствовало бы эффективной работе, быстрому реагированию на события, постоянному обучению и свободному общению, а не мешало бы развитию этих необходимых элементов. В условиях новой гибкой структуры обязанности сотрудников определяются не по традиционным профессиональным категориям и должностям, а в соответствии с необходимостью развития небольших групп или мини-бизнесов. Недостаточно просто создать команды для решения определенных проблем (по типу программ всеобщего контроля качества) или реорганизовать людей согласно методу реструктуризации компании.

Сокращение и ослабление иерархической структуры призвано предоставить сотрудникам больше свободы для самостоятельной работы на всех уровнях компании, а также больше ответственности, чтобы они могли принимать решения, касающиеся не только повседневного рабочего процесса, но и более широких вопросов, значимых для всей компании. В этом и заключаются классические принципы ОР по обогащению работы и увеличению ее объема – важнейшим концепциям для инициатив по расширению полномочий сотрудников и реструктуризации процесса производства.

Подобные структурные преобразования, включающие изменение ролей и взаимодействия между сотрудниками, конечно же, связаны с физическими переменами: например, новое распределение рабочих мест, переоборудование заводов, открытая планировка офисов, отказ от принципа «один человек – один стол» или создание мест для встреч команд и виртуальных офисов.

Реструктуризация рабочих процессов и методов общения для усиления мотивации

Организационный процесс – это последовательность задач или взаимосвязанных параметров, которые необходимо организовать и координировать, чтобы наполнить смыслом и ценностью производственные преобразования, которые осуществляет компания в ответ на потребности клиентов. Изменения в подобных внутренних процессах в основном касаются технических аспектов: например, автоматизация распространения данных, создание новых коммуникационных каналов, делегирование полномочий, новые системы производства, децентрализация принятия решений, упрощение каналов административного воздействия, новые методы вознаграждений и т. д.

Реструктуризация процессов, применяемая во многих компаниях, – прекрасная возможность для преобразования процесса производства таким образом, чтобы он добавлял ценность конечному продукту или услуге, которые покупает клиент (Hammer and Champy, 1993). Однако реструктуризация процессов не всегда учитывает человеческий фактор, хотя вполне возможно повысить мотивацию, удовлетворение от работы, лояльность, а также привести в соответствие корпоративные и индивидуальные цели и ценности. Коротко говоря, MBV может идти рука об руку с этими переменами.

Существуют два внутренних процесса, чье успешнее функционирование имеет большое значение для достижения высоких результатов труда.

1. Процессы, связанные с психологическими особенностями работы или должности.

2. Внутренние коммуникационные процессы.

Улучшение процессов, связанных с психологической мотивацией

Мотиваторы таких должностей, как директор и старшие работники, считающихся важнейшими для успеха компании, касаются не только высокой зарплаты и удовлетворения от работы, но и большого количества психологических аспектов и «вознаграждений». Принято считать, что именно эти мотиваторы недоступны другим сотрудникам. Перечислим некоторые важнейшие психологические мотиваторы:

• самостоятельность – самостоятельная организация рабочего процесса, перерывов, привычек и т. д.;

• разнообразие – возможность вносить разнообразие в выполняемую работу;

• причастность – чувство «авторства» за рабочие процессы и результаты деятельности;

• значимость – вера в то, что результаты работы имеют большое значение для вас и для других;

• справедливость – чувство справедливых правил игры;

• обратная связь – последовательное получение обратной связи (и положительной, и отрицательной);

• общественная поддержка – вера в то, что в трудный момент вас поддержат коллеги, руководители и другие люди.

Улучшение внутренних коммуникационных процессов

Большинство компаний, проводя какие-либо внутренние исследования (их также называют «анализом климата», «аудитом коммуникаций» или «организационной диагностикой»), обнаруживают, что чаще всего их сотрудники жалуются на «недостаток общения». Это не обязательно говорит об отсутствии информации, свидетельствуя, скорее, о неспособности четко интерпретировать полученные сведения (возможно, из-за чрезмерного потока информации или ее противоречивости, или недостаточности). Как сказал Ли Йакока, бывший генеральный директор Chrysler Corporation: «Единственный способ мотивировать людей – общаться с ними». А общение – не такой простой процесс, как считают большинство менеджеров. Во-первых, это двухсторонний процесс, во-вторых, общение должно пройти через ряд фильтров и, в-третьих, если человек получил информацию, это не значит, что он ее понял.

Как правило, внутреннее общение в компании протекает в трех направлениях.

1. Общение сверху вниз. Используется для передачи сведений с верхних уровней компании на нижние. Не является сильным мотиватором и ориентировано на работу сотрудников. Опирается на формальные бюрократические теории управления и присуще в основном крупным компаниям. Осуществляется с помощью публикаций в корпоративной газете, электронных писем, корпоративных видеофильмов, собраний и других встреч вне офиса.

2. Общение снизу вверх. Несмотря на изощренные системы общения сверху вниз, сотрудники считают, что они не получают важную информацию, необходимую для понимания стратегии компании или для успешного выполнения своих обязанностей. Эти жалобы, как правило, свидетельствуют об отсутствии канала обмена информацией, комментариями или обратной связью снизу вверх или же о ситуации, в которой сотрудники могут делиться мнением только с теми, с кем они непосредственно работают.

Один из важнейших методов улучшения культуры инновационной компании – создание системы, позволяющей всем участникам процесса выражать свое мнение при условии, что эти мнения/идеи/обратная связь считались бы важнейшей информацией для управления компанией. Этот метод (который не так-то просто внедрить на практике) может привести к коренным преобразованиям на всем предприятии, даже если оно все еще строится на иерархическом контроле.

3. Горизонтальное общение. Включает не только общение между индивидами на одном уровне в разных отделах компании, но и между командами и группами. Один из важнейших недостатков предприятий с жестким иерархическим делением заключается в создании препятствий этому ценному межфункциональному общению. Полезно проводить регулярные встречи сотрудников, ответственных за различные процессы или функциональные единицы, для обмена идеями, взаимной поддержки и определения, насколько компания продвинулась на пути к достижению своих целей.