Глава пятая Стратегия № 3 Сделайте своим брендом ваших людей

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Глава пятая

Стратегия № 3

Сделайте своим брендом ваших людей

Отличная еда – это важнейшая часть пребывания в парках и отелях Walt Disney Company. За время моей работы в Walt Disney World® Resort кухня из посредственной превратилась в превосходную и заслужила высокие оценки не только Гостей, но и ресторанных критиков. Однажды я в шутку сказал своему начальнику Элу Вейсу, что это целиком моя заслуга, потому что именно я пригласил на работу Дитера Ханнига и сделал его директором службы питания (позже он стал старшим вице-президентом). Превосходный шеф-повар, он досконально знал этот бизнес со всех сторон. Дитер обладал великолепными профессиональными навыками, прекрасно ладил с людьми и умел приготовить восхитительные блюда из свежих, экологически чистых продуктов. Именно ему обязаны все точки питания Disney World (от закусочных быстрого питания до изысканных ресторанов) высочайшей репутацией.

На заре своей карьеры я считал, что бренд – это самое важное для любой организации. Многие считают, что брендом может быть товар или логотип, но я очень скоро понял, что, на самом деле, бренд – это люди. Сколь бы хороши ни были ваши товары и услуги, вам не добиться истинного совершенства, если вы не сможете привлечь по-настоящему хороших людей, развить их и удержать. Когда я этому научился, моя жизнь в качестве руководителя стала намного проще, потому что у меня появились подчиненные, одновременно и приятные, и компетентные. В моей команде все уважали друг друга – и в профессиональном, и в личном отношении. Мне никогда не приходилось беспокоиться о том, что мы сможем выполнить принятое решение, сколь бы сложной ни оказалась ситуация.

Наем и продвижение правильно подобранных людей сродни превентивной медицине. Такая политика избавит вас от массы болезненных и весьма дорогих проблем. Конечно, она требует времени и усилий, но зато вы получите конкурентное преимущество, имитировать которое будет очень сложно.

1. Определите идеального кандидата. Приглашая или нанимая на работу кого-либо, вы должны абсолютно точно представлять, что вам нужно. Какими качествами и навыками надлежит обладать тому, кого вы нанимаете? Чего он сможет у вас достичь? Такие вопросы необходимо тщательно обдумать каждому, кто принимает подобные решения. Возможно, вам не всегда удастся выбрать идеальную кандидатуру, но, стремясь к идеалу, вы сможете найти из многих претендентов – лучшего.

Вне зависимости от того, на какую должность вы ищете работника, я советую оценивать кандидатов по четырем сферам компетентности.

Техническая компетентность. Я имею в виду фактические знания и навыки, необходимые для выполнения работы. Бухгалтеру нужно знать налоговое законодательство и правила бухучета. Работники службы доставки должны уметь водить грузовики. Шеф-повар обязан знать рецепты хороших блюд и уметь подбирать нужные компоненты для их приготовления.

Управленческая компетентность. Каждый ваш служащий должен обладать самодисциплиной и самоконтролем, а также быть организованным. Инвестиционный банкир, у которого десятки клиентов, должен быть в курсе всех торговых и инвестиционных портфелей; закупщик обувного магазина должен помнить ассортимент, заказы и возвраты; организатор банкетов, который каждый вечер обеспечивает сотни, а то и тысячи ужинов, должен правильно организовать доставку, уровень расходов и учесть предпочтения клиентов. На какую бы должность вы ни искали претендента, всегда выбирайте тех, кто умеет планировать свой день. Я часто говорю, что мой лучший друг – это органайзер Day-Timer. Мы вместе вот уже 25 лет, и я называю его своим запасным мозгом. Если я не могу найти его в течение нескольких минут, у меня возникает ощущение, знакомое всем родителям, которые обнаруживают, что их дети потерялись. У меня есть и BlackBerry! Это еще один мой лучший друг. Оценивая потенциального кандидата, убедитесь, что у него есть эффективная организационная система.

Технологическая компетентность. Понимать и использовать технологии, связанные с его должностью, – обязательные навыки для каждого работника. Медсестра, к примеру, должна быть знакома с инструментами, программами и аппаратами, необходимыми для инъекций или измерения кровяного давления и других манипуляций; автомеханик обязан знать, какие приспособления и инструменты понадобятся ему для ремонта двигателя; работник конвейера «Макдоналдс» должен уметь обращаться с системой, которая отправляет заказ прямо на кухню. Человеку, принимающему решения в больнице, автомастерской или компании фастфуда, необходимо быть в курсе современных технологий и новых тенденций. Он должен постоянно изучать все новейшие достижения, которые могут улучшить результаты работы.

Лидерская компетентность. Поскольку настоящая книга рассказывает о лидерстве, то это качество остается для нас одним из самых важных. В каждом потенциальном работнике вы должны видеть лидера вне зависимости от того, на какую должность тот претендует. Шеф-повар может быть истинным художником-гастрономом, но если он не способен подбирать себе отличных работников, умело их обучать и вдохновлять на хорошую работу, то ничего путного у него не выйдет.

2. Не ищите клона. Заполняя вакансию, не стремитесь найти человека, который был бы точно таким, как тот, что покинул компанию. Новые времена требуют новых навыков и опыта, даже если работа остается прежней. Например, в те моменты, когда компания переживает наплыв новых сотрудников, вам понадобится менеджер, способный всех подготовить. В те моменты, когда падают финансовые показатели, нужен человек, обладающий финансовыми навыками. Оценивайте деловой климат и своих работников, что поможет вам лучше понять, какие таланты нужны именно сейчас. Сосредоточьтесь на поисках человека, обладающего этими талантами. Каждая вакансия – это возможность по-новому определить роли.

Однажды мы искали человека на должность руководителя центра резервирования, в подчинении у которого было 2000 агентов. Джордж Калогридис в тот момент работал в компании Epcot. Наш выбор пал на него, хотя у того не было никакого опыта работы в сходной сфере. Когда мы принимали его предшественника, то искали человека с опытом работы и широкими техническими знаниями. Теперь же эти качества оказались не столь важны – нам нужен был настоящий лидер. В наших центрах резервирования возникла высокая текучесть кадров. Кроме того, обозначились проблемы с процессом подготовки работников. Джордж же умел привлекать людей с опытом и вдохновлять их эффективно трудиться – именно то, «что доктор прописал»! Очень быстро ситуация в центре в корне изменилась – сократилась текучесть, повысилась продуктивность, а вместе с ней выросла и удовлетворенность Гостей.

3. Ищите подходящих людей в неподходящих местах. Иногда лучших работников можно найти там, где меньше всего ожидаешь. Приглашая Джорджа в центр резервирования, мы должны были найти того, кто заменит его в качестве вице-президента по оперативному управлению в Epcot. И снова мой выбор пал, казалось бы, на неподходящего кандидата – Брэд Рекс был вице-президентом по трудовым вопросам и не имел никакого опыта в оперативном управлении компанией. Он окончил военно-морскую академию и школу бизнеса в Гарварде, служил на атомной подводной лодке, а до прихода в службу финансового планирования Disney World работал в компании British Petroleum. Когда я пригласил его в Epcot, все были удивлены. Но мне понравилась его подготовка, подход к решению проблем и критический склад ума, а также явные задатки мощного лидера. Он умел вдохновлять и вести за собой. Мы познакомили его с технической стороной функционирования наших парков в рамках программы перекрестной подготовки, а затем «отпустили в свободное плавание». За следующие пять лет он поднял Epcot на невероятную высоту. Удовлетворенность Сотрудников и Гостей, а также финансовые показатели при нем постоянно росли. В трудный период после 11 сентября подготовка Брэда в области финансов и трудового управления помогла нам контролировать расходы и ориентировать Сотрудников на идеальное обслуживание клиентов.

Поэтому не ограничивайте поиски очевидными меcтами и не отвергайте кандидатов только потому, что те не соответствуют стандартному профилю данной работы. Если подобного рода люди обладают компетентностью, необходимой для выполнения своих обязанностей, и лидерскими качествами, чтобы вдохновить других, не следует обращать неподходящее происхождение против них. В действительности, вы никогда не знаете, какими талантами обладает пришедший к вам человек, и эту мысль прекрасно иллюстрирует одна из историй Disney World.

В гладильном отделе текстильной службы Сотрудники должны каждый час пропускать через гладильную машину определенное количество изделий. Они укладывают простыни и наволочки на широкую ленту конвейера и следят за тем, чтобы те лежали ровно. После этого белье попадает под три больших металлических валка, и по выходу каждый предмет складывается под воздействием сжатого воздуха. Вдоль всего конвейера проходит длинная лента, которая направляет белье под валки в расправленном виде. Эта лента непрерывная, но состоит из нескольких фрагментов, соединенных между собой. Иногда места соединений ломаются, конвейер останавливается, Сотрудникам приходится все бросать и чинить конвейер. Но при этом их работа оценивается по количеству изделий, прошедших через гладильную машину.

Как-то раз инженер-ремонтник Х.-Р. Гарсия, который занимал самую низшую инженерную должность, обратился к руководству и предложил изменить конструкцию соединительных звеньев. Он испробовал несколько видов таких соединений и нашел наиболее эффективный. Эта конструкция используется до сих пор. Кен Мирацки, который возглавляет отдел стирки постельного белья, говорит, что это предложение экономит компании около 40 тыс. долларов в год. Гарсия сделал свое предложение 13 лет назад, и за это время компания сэкономила более полумиллиона долларов. Как ему это удалось? Он не проходил специальной подготовки в нашей компании, но прошел подобную же на флоте, когда служил на подводной лодке. Х.-Р. Гарсия стал мастером, затем менеджером, а потом главным инженером всех трех прачечных. Сейчас он возглавляет текстильную службу.

4. Вовлекайте команду в процесс отбора. Сколько раз вы сами с удивлением узнавали о приеме нового работника? Вы никогда не злились из-за того, что никто не посоветовался с вами перед тем, как повысить кого-либо в должности? Удивительно, как часто руководители принимают столь важные решения, не советуясь со своей командой.

Великие лидеры не ограничиваются советами отдела кадров, они дают возможность отдельным членам команды оценить кандидатов или даже присутствовать на собеседовании. Считаете это пустой тратой времени? Подумайте как следует. Другие члены вашей команды могут задать кандидатам такие вопросы, которые вам и в голову не приходили. Их разговор может пойти в ином направлении, они могут получить другую информацию. Когда все будет закончено, вы получите более полный портрет кандидата. И поскольку с новым сотрудником придется работать всем членам вашей команды, с их помощью вы сможете подобрать наиболее подходящую кандидатуру. Переходный момент пройдет спокойнее, потому что новый работник успеет познакомиться с командой.

В нашей компании мы внедрили систему, в рамках которой отдельные Сотрудники, занятые непосредственно общением с Гостями, проводят собеседования с кандидатами на руководящие должности. Эта политика вполне соответствует нашему представлению о том, что лидеры должны служить своим подчиненным, а не наоборот. И эта политика оказалась очень полезной. Сотрудники задают резкие, конкретные вопросы, не только очевидные, как, например, прежняя работа и пройденная подготовка, но и более личные – насколько тесно кандидат собирается работать с Сотрудниками, насколько доступен он будет, кого он собирается привлечь к принятию решений. Некоторые менеджеры называли такие собеседования самыми жесткими и серьезными в своей жизни. Конечно, в таких ситуациях у Сотрудников нет права решающего голоса. Их мнение учитывается наряду с лидерским профилем кандидата и результатами собеседования с руководством. После этого полный пакет отправляется лидеру, который и принимает окончательное решение. Но вклад Сотрудников является важнейшим элементом данного пакета и часто является определяющим.

Стратегия привлечения работников к процессу приема новых сотрудников с большим успехом используется в разных организациях самых разных сфер деятельности. Одним из примеров может служить мичиганская компания Guardian Industries – один из крупнейших производителей изделий из стекла. У компании более 100 предприятий во всем мире, где трудится около 20?000 человек. После того как менеджеры компании прошли курс подготовки в Disney Institute, они решили подключить почасовых работников к процессу собеседования. Отобранные сотрудники обучались вместе с менеджерами и главами отделов и стали участвовать в собеседовании. Кроме того, они служили ролевой моделью и наставниками для новых работников. Теперь в компании используется «более здоровая система найма и подготовки». Нет ничего, что помешало бы вашей компании (каковы бы ни были ее цели и размеры) поступить так же.

5. Выбирайте по талантам, а не по резюме. Читая резюме, всегда помните, что вы абсолютно ничего не знаете о том, кто его написал. По некоторым оценкам, в 40?% резюме содержатся преувеличения в таких разделах, как образование и должности на прежних местах работы, служебные обязанности и достижения. Считайте резюме рекламой, а не объективным документом.

Работая в Marriott, я однажды проводил собеседование с человеком, который собирался занять должность шеф-повара. В резюме говорилось, что он работал поваром в штате Пенсильвания. Выяснилось, что это не было абсолютным обманом. Он сидел в тюрьме штата и работал там на кухне. Я не взял его не потому что он побывал в тюрьме (мне доводилось брать на работу бывших заключенных, и они никогда меня не подводили), а потому что он не сказал мне всей правды. Я знал, что, приняв этого человека, я никогда не смогу ему доверять.

В другой раз, уже в Disney World, я отказал кандидату на должность директора по торговле, потому что в резюме говорилось, что тот окончил колледж, хотя на самом деле это было не так. Я бы нанял его и без степени, потому что он обладал опытом и способностями. Но он не просто сфабриковал информацию о своем образовании, но еще и попытался прикрыть свою ложь. Когда мы сказали, что при проверке информация не подтвердилась, он пытался убедить нас, что это обычная канцелярская ошибка.

Поэтому относитесь к резюме скептически. Не покупайтесь на фальсификацию и преувеличения. Обман – это гораздо более серьезно, чем любые недостатки, которые кандидат пытается скрыть.

6. Ищите подходящих людей. Однажды в Disney World мы взяли на работу в лучший свой ресторан превосходного шеф-повара, несмотря на то что у того была репутация сложного человека. Говорили, что он – настоящий автократ, эгоманьяк, с которым невозможно работать. Но мы были так заворожены его мастерством и профессиональными качествами, что убедили себя в том, что сможем изменить характер этого человека. Нам быстро стало ясно, что даже магия Disney World не превратит черного добермана в белого пуделя. Хотя мы разъяснили наш стиль лидерства, он продолжал оскорблять Сотрудников и относился к ним абсолютно неуважительно. Этот человек продержался у нас менее полутора месяцев, и пришлось его уволить.

После того случая я поклялся при решении вопросов о найме уделять основное внимание «командной химии». Выявляя совпадение характера кандидата с организационной культурой нашей компании, я отказал многим опытным людям, потому что они не умели общаться с другими или не проявляли политической чуткости в определенной среде. Мы с коллегами отлично знали, что менеджеры и руководители, привыкшие быть «одинокими рейнджерами», не смогут работать в командной культуре Walt Disney Company. Кандидаты, которые стремились все контролировать и не умели делиться властью, нам не подходили, сколь бы одаренными они ни были, и сколь бы ни был велик их опыт.

Мы использовали несколько методов для определения того, сможет ли потенциальный лидер влиться в коллектив. Во-первых, мы всегда стараемся повышать своих работников, которых хорошо знаем и представляем себе стиль их деятельности. Приглашая кандидатов со стороны, мы проводим тщательную проверку, чтобы понять приглашенных как можно лучше. Собеседования с Сотрудниками помогают нам оценить, подходит ли человек для работы в сложившейся команде. При приеме людей на высшие руководящие должности мы используем детальные лидерские профили Gallup Organization (см. ниже п. 11). Такие собеседования длятся максимально долго, дабы мы могли убедиться в том, что люди четко понимают наши ожидания. Лично я проводил с потенциальными руководителями не менее четырех часов, пункт за пунктом разъясняя «Великие Стратегии Лидерства» Disney World и наблюдая за их реакцией.

Каков же вывод? Культура вашей организации – результат работы ее сотрудников. Любые дополнения и удаления меняют «химию отношений». Делайте все, что в ваших силах, чтобы сохранить гармонию.

7. Нанимайте людей, которые умнее и талантливее вас. Сколь бы умны и талантливы вы ни были, всегда найдется тот, кто окажется лучше вас хотя бы в чем-то. Неуверенные лидеры бегут от таких людей, великие лидеры – ищут их.

Давайте признаемся, близость исключительного таланта вдохновляет, но в то же время порождает обиду и зависть. Великие лидеры не позволяют личной неуверенности стоять на пути успеха. Вместо того чтобы бояться исключительно талантливых подчиненных, такие лидеры гордятся тем, что сумели распознать и пригласить их на работу. Я знаю, что своим успехом в значительной степени обязан тому факту, что почти все мои подчиненные во многом меня превосходили. Моя команда в Disney World, куда входили Эрин Уоллес, Крис Бостик, Элис Норсворти, Бад Дейр, Джефф Вале, Дитер Ханниг, Лиз Бойс, Джоан Райан, Грег Эммер, Рич Тейлор, Карл Хольц и Дон Робинсон (я назвал далеко не всех), состояла из настоящих специалистов своего дела. Я горжусь тем, что многие из них достигли гораздо бо?льших высот, чем я. Если вы сомневаетесь, стоит ли принимать нового сотрудника, проанализируйте собственные чувства. Не вызваны ли ваши сомнения страхом перед тем, что он может превзойти вас в чем-либо? Нанимайте на работу лучших. Их таланты не принизят вашу репутацию. Наоборот, вы засияете еще ярче.

8. Точно и подробно описывайте работу. Кандидаты должны точно представлять свою будущую работу в том случае, если они будут приняты. Вы обязаны предоставить самую подробную информацию об ответственности, авторитете и подчиненности, а также дать кандидату представление о корпоративной культуре компании.

В центре найма Walt Disney Company, который у нас называется «Кастингом», всем претендентам перед собеседованием показывают небольшой фильм о культуре и традициях компании, о плане компенсаций, социальном пакете, а также о графике работы и других практических вопросах. В фильме подчеркивается, что компания рассчитывает на высокий профессионализм во всем, включая внешность Сотрудников. Некоторые кандидаты уходят, не дожидаясь собеседования. Фильм прекрасно ориентирует потенциальных работников и в то же время экономит компании расходы на наем, подготовку и замену тех, кто просто не подходит для выбранной работы.

Эту идею приняли многие компании, узнавшие о ней через Disney Institute. Одна из таких компаний – Mercedes Homes – строительная фирма из Флориды. Триста работников этой компании прошли обучение в нашем институте по специально разработанной программе. На одном из семинаров вице-президент по оперативному управлению Стюарт Макдональд спросил: «Как вы в Disney World убеждаетесь в том, что наняли нужных людей?» Когда ему рассказали о фильме, предваряющем собеседование, Стюарт обратился в кинокомпанию, чтобы сделать аналогичный фильм для своей организации. «Около 15?% претендентов после просмотра забирали заявления, – говорит он. – Люди, которых подобная работа и культура не устраивала, никогда к нам не попадали, и нам не приходилось разбираться с совершенными ими ошибками или дурным впечатлением, какое они могли произвести». Каков же результат? Текучесть кадров сократилась, финансовые показатели выросли – а вместе с ними моральный дух, гордость за свою работу и дух товарищества.

Интересно, что некоторые компании начинают ощущать пользу от фильма еще до его создания. Когда директор по совершенствованию обслуживания в медицинском центре Сент-Агнес во Фресно, штат Калифорния, Мэрилин Келтс, решила сделать подобный фильм, она быстро поняла, что компании следует пересмотреть ряд стандартов, прежде чем переводить их в форму для показа. В результате был создан и роздан всем работникам справочник, а также системная программа по внедрению в компании одного из стандартов. В то время, когда я работал над этой книгой, компания еще не сделала фильм, но уже четко сформулировала стандарты, которые будут в нем изложены, и это начало приносить ощутимые результаты.

Каковы ваши стандарты? Чего именно вы ожидаете от своих работников? Убедитесь в том, что каждый претендент четко понимает свою будущую ответственность. И тогда вы не примете решения, о котором впоследствии пожалеете.

9. Лично проверяйте всех кандидатов. В 1979-м, через два года после того, как я стал директором службы питания в отеле Marriott в Чикаго, меня вызвали в головной офис компании в Вашингтон для встречи с региональным вице-президентом Элом Лефевром. Я рассчитывал на повышение, поэтому подготовился к рассказу о своих достижениях в Чикаго. Но не успел я и рта раскрыть, как он сам рассказал мне о том, что успел узнать. Оказывается, Лефевр три дня проверял наш отель: рестораны, банкетные залы, бары и обслуживание в номерах, то есть всю мою сферу ответственности. «Ваша работа – это отражение вас самого», – сказал он мне. Я получил повышение – и понял смысл его слов.

С того времени я при каждой возможности лично проверял кандидатов на ответственные должности и советовал другим лидерам делать то же самое. На бумаге человек может выглядеть блестяще, иметь прекрасные рекомендации. Но люди хороши ровно настолько, насколько хороши достигнутые ими результаты. Пристальное изучение карьеры претендента – это хорошая услуга компании и вам самому. При возможности посетите человека на его месте работы, понаблюдайте за рабочим процессом. Компетентны ли его подчиненные? Хорошо ли они подготовлены? Ведут ли они себя как профессионалы? Эффективны ли они? Организованы ли? Чисто ли в офисе? Прислушайтесь к разговорам, попробуйте поговорить с теми, кто работает с вашим кандидатом. Вы увидите и услышите то, что этот человек принесет в вашу организацию.

Мои самые важные кадровые решения были приняты в результате подобных «исследований». Например, когда Disney World планировал открыть отель BoardWalk Inn Resort (отель в стиле Atlantic City), мы решили поручить службу питания внешним организациям, но только тем, кто отвечает нашим стандартам. Одна ресторанная компания представила нам весьма убедительную аудиовизуальную презентацию, доказывая свое совершенство в подобной сфере. Но на слово мы им не поверили. Как-то в среду вечером мы с коллегой Бадом Дейром отправились в Джексонвиль, чтобы посмотреть, что представляет из себя эта компания. Поездка заняла у нас пять часов. Не успели мы припарковать машину, как тут же последовал первый тревожный сигнал: смотритель парковки потребовал денег за то, чтобы поставить машину поближе ко входу в ресторан. Потом мы увидели грязную стеклянную дверь и окурки на полу. Затем пришлось долго ждать, пока нас обслужат. Обслуживание и еда были весьма посредственными. Мрачная туалетная комната стала последней соломинкой. Нам стало совершенно ясно, что менеджмент этой компании не соответствует стандартам Walt Disney Company. Разумеется, никакого контракта они не получили.

Это пример того, как исследование помогло предотвратить катастрофу. Чаще всего подобные визиты приводят к обратным результатам. Я нанимал многих руководителей, увидев, как хорошо они трудятся на своих местах. Каким бы ни был результат, но затраты на билеты на самолет, счета за отель и часы моего рабочего времени оказывались весьма достойной инвестицией.

Естественно, когда к вам обращаются люди, находящиеся без работы, вы не можете познакомиться с их работой лично. Но и в этом случае нужно копнуть глубже, понять, почему они ушли оттуда, где трудились прежде. Сильные лидеры всегда остаются в своей организации или уходят по собственному желанию. Если ваш кандидат был уволен, выясните почему. Не довольствуйтесь эвфемизмами вроде: «Он ушел, чтобы использовать новые возможности». Так часто говорят про политиков, которые «уходят, чтобы больше времени проводить с семьей». Смысл подобных слов однозначен: «Мы не хотим раскрывать вам реальную причину ухода этого человека».

То, что кандидат в настоящее время находится без работы, не является недостатком. Я принимал многих из тех, кто был вынужден уйти с прежнего места работы, и прекрасно трудились. Но вы должны выяснить реальные причины ухода людей – только после этого можно принимать окончательное решение о найме.

10. Задавайте откровенные вопросы. Во время собеседования не сосредоточивайтесь на предсказуемых вопросах, на которые можно ответить «да» или «нет». Подготовьте вопросы неожиданные, требующие подробных разъяснений. Вот несколько моих любимых…

– Как вы сокращали расходы в своей организации?

– Какую самую интересную идею по улучшению бизнеса вы предложили?

– Как вы планируете свой рабочий день?

Предложите кандидату гипотетические ситуации – это прекрасный способ проверить его способность к самостоятельному мышлению. Я, например, спрашивал: «Что бы вы сделали, если бы узнали, что ваш начальник поступает неэтично или незаконно?» или «Что бы вы сделали, если бы начальник велел вам не принимать на работу человека из-за его расовой принадлежности?» Ответы на подобные вопросы могут многое сказать вам о человеке, особенно если вы копнете глубже, – ведь первоначальный ответ может отражать представление кандидата о том, что вы хотите от него услышать. Не позволяйте человеку так легко «соскочить с крючка».

Никогда не забуду ответ одного из кандидатов на руководящую должность. Как я уже говорил, я высоко ценю самоорганизацию и тщательно планирую каждый свой день, определяя приоритеты с тем, чтобы решать задачи в наилучшем порядке. Я попросил кандидата рассказать, как он планирует свой день. К моему удивлению, тот ответил: «Я просто жду, когда что-нибудь произойдет, а потом стараюсь это исправить». Я сразу понял, что с этим человеком нам не сработаться. Я нанял другого, кто понимал, что правильное планирование помогает избегать увольнений и пустой траты времени.

11. При возможности используйте структурные собеседования. Как я говорил выше (см. п. 6), структурные собеседования – отличный способ узнать о кандидате то, что вам действительно нужно: как человек думает, и каким он будет лидером. Подобные собеседования проводятся профессиональными психологами по телефону. Они включают такие вопросы, которые обычно не затрагиваются, и позволяют составить тщательно проработанный профиль – иногда на целых 10 страницах. Психологи оценивают сильные стороны кандидата и «зоны возможностей» по таким категориям, как командная работа, смелость и критическое мышление. Разбираясь в мыслях и чувствах людей, выявляя имеющиеся и отсутствующие таланты, психологи помогают работодателям понять, что произойдет, если нанять на работу такого человека.

В Walt Disney Company мы начали использовать это полезное средство в 1994 г. Совершив несколько ошибок, которые нам дорого обошлись, мы стали искать лучший способ скрининга потенциальных лидеров. Тщательно изучив вопрос, мы обратились к Яну Миллеру из Gallup Organization с тем, чтобы он проводил структурированные собеседования с кандидатами на управленческие должности. Результаты оказались настолько впечатляющими, что мы предложили организации составить профили для имеющихся в компании руководителей. Не боюсь сказать, что чтение собственного профиля в буквальном смысле слова открыло мне глаза на самого себя и помогло стать лучшим лидером. Обратитесь ли вы к известной или менее известной компании, в любом случае профессионально составленные профили станут для вашей фирмы ценнейшей инвестицией.

12. Выясните, что действительно важно для претендентов на работу в вашей организации. В Walt Disney Company нам нужно знать, смогут ли потенциальные Сотрудники работать по выходным или в праздники, поскольку для нас это самое важное и загруженное время. Но я с подозрением отношусь к кандидатам, которые с готовностью жертвуют своей личной и семейной жизнью во имя компании. На личном опыте я убедился, что лучшие работники – это те, у кого жизнь одной работой не ограничивается.

Поэтому не жалейте времени на то, чтобы выяснить, что по-настоящему важно для кандидатов. Расспросите их о семьях и друзьях, о хобби, увлечениях и свободном времени. Люди неохотно говорят о личной жизни – им кажется, что это к делу не относится. А кто-то хочет создать впечатление полной самоотдачи и безграничной преданности работе. Чтобы разговорить их, говорите о себе. Вы поразитесь тому, как рады они будут узнать, что у вас есть личная жизнь и что вам, в свою очередь, есть дело до их личной жизни. Я убедился, что этот прием очень эффективен. Когда я приехал на собеседование с Элом Вейсом перед тем, как перейти на работу в Орландо, то сразу же узнал, что тот разделяет мою точку зрения на баланс между работой и личной жизнью. То, что мой начальник не возражает против того, чтобы я каждый день ходил в спортивный зал и присутствовал на всех семейных праздниках, сразу же убедило и меня, и мою жену в том, что мы можем покинуть Париж.

Работая в Disney World, я всегда следовал примеру Эла. Например, когда на должность секретаря пришла молодая мать Жанетта Манент, я сказал, что готов отпускать ее на все детские праздники – в любой день и любое время. Я добавил, что если такой праздник намечен на ближайшую неделю, она не должна бояться просить у меня отгул, хотя только что приступила к работе в моем офисе. Через несколько месяцев Жанетта попросила отпуск на два месяца, чтобы побыть с умирающим от рака отцом. Я сказал, что место остается за ней. Так и произошло. За годы совместной работы мы убедились в том, что верность и преданность семье у этой женщины отразились в ее верности и преданности Walt Disney Company. Она остается одним из лучших наших Сотрудников и недавно получила повышение.

Помните: разумные люди, которые хотят жить сбалансированной жизнью, оказываются более эффективными и полезными для компании, чем трудоголики, не имеющие никаких интересов, кроме работы.

13. Предоставьте кандидатам возможность продемонстрировать свои таланты (если это, конечно, возможно). Однажды я проводил собеседование с женщиной-поваром. Она сказала, что ее специализация – свадебные торты. Это было для нас весьма кстати, но мнение кандидатов о своих способностях столь же неопределенно, как и их резюме. Поэтому я отправил ее в нашу кондитерскую и предложил сделать трехъярусный свадебный торт. Она оказалась потрясающей! Наблюдая за тем, как она украшает торт, я не мог избавиться от мысли, что вижу Микеланджело, ваяющего бессмертный шедевр! Результат оказался столь же вкусен, сколь и красив! Мы сразу же взяли ее на работу. А если бы мы не увидели и не попробовали ее работу, то ее место мог занять кто-то другой.

В другой раз я дал претенденту на должность шеф-повара четыре часа плюс полный набор продуктов, и он приготовил лучший в моей жизни гамбургер с картошкой-фри. Никогда не забуду сочность мяса, идеальное качество булочки, четко нарезанные помидоры и восхитительный ломтик красного лука нужного размера и толщины, не говоря уже о гармонично подобранном майонезе и дижонской горчице. Естественно, я тут же взял его на работу и при любой возможности заходил поесть в его ресторане.

Естественно, не каждому профессионалу удастся продемонстрировать вам свои навыки. Для их оценки существуют другие стратегии, о которых мы уже говорили: посещение места работы, творческое интервью, структурированный профиль и т.?п. Но старайтесь давать кандидатам возможность проявить свои таланты – это один из лучших методов оценки потенциальных работников.

14. Выбирайте объективно лучшего кандидата, а не лучшего из имеющихся. Эксперты говорят, что американские компании слишком быстро принимают на работу и слишком медленно увольняют. Часто лидеры ведут себя так, словно им нужно просто побыстрее заполнить имеющиеся вакансии людьми, а не найти лучших кандидатов и затем развить их до более высокой ответственности. Не поддавайтесь ложному чувству спешки. Не думайте: «Я должен принять кого-то из этих людей, чтобы заполнить вакансию побыстрее» или «Процесс выбора занимает слишком много времени. Возьмем того, кто есть». Не жалейте времени – это нужно вам, нужно кандидатам, нужно тем, кто будет с ними работать, нужно вашей организации.

Вы не представляете, сколько ошибок я совершил на заре карьеры из-за того, что принимал людей в спешке. Большинство моих собеседований длилось не дольше часа. Я верил всему, что мне говорили, и не пытался проверять рекомендации или точность резюме. Со временем я поумнел и научился выполнять домашнюю работу. Теперь я ищу людей до тех пор, пока не нахожу самых лучших.

Хочу сразу предупредить, траты времени на поиск работников – не самая популярная у коллег политика. В середине 1990-х гг. нам нужно было найти нового вице-президента для Downtown Disney. Спешка была колоссальной, а пост – очень важным. Но спешить я не собирался. За полгода мы пригласили в Орландо десяток кандидатов, провели продолжительные, глубокие собеседования, проанализировали резюме и рекомендации каждого претендента. Большинство из них имели отличные рекомендации и работали в нужных местах, но ни один нам не подходил. То меня останавливал структурированный профиль лидерского стиля, то человеку недоставало важных навыков. Кто-то оказывался неорганизованным, другой плохо ладил с людьми, третьему было сложно выдерживать график работы. Через пять месяцев вице-президент, которому новый сотрудник должен был подчиняться, потерял терпение. Мне было приказано взять на работу лучшего из имеющихся претендентов. И все же я мешкал. Я знал, что могу найти настоящего лидера, и тут появился Карл Хольц, который обладал техническими знаниями, необходимыми для руководства парком развлечений, имел финансовую подготовку и прекрасный опыт работы – он руководил фирмой, обеспечивающей питание для авиакомпании. Карл Хольц стал одним из лучших сотрудников, принятых мною на работу. Он стал президентом нашей круизной компании, а затем председателем совета директоров и руководителем парижского «Диснейленда».

Помните, что всегда лучше потратить больше времени на дополнительную работу, чем заполнить вакансии неподходящими людьми. Подумайте, сколько времени вам придется тратить на то, чтобы исправлять ошибки, совершенные неквалифицированными работниками, – не говоря уже о необходимости снова искать новых сотрудников, когда уйдут те, что были взяты раньше.

Что делать, если вам нужно заполнить вакансию, а терпения на поиски не хватает? Попробуйте представить кандидата своим лидером. Смогли бы вы работать с ним? Если нет, то продолжайте поиски. Я научился брать на работу таких подчиненных, которым с радостью подчинялся бы сам.

15. Ищите таких людей, которых вам захочется воспитывать и продвигать. Все, о чем мы говорили, относится и к повышениям. Настоящие лидеры всегда ищут тех, кого можно было бы выдвинуть на руководящие должности. Они используют все средства для того, чтобы воспитывать и продвигать тех, кого приняли на работу.

Через несколько лет работы в Disney World меня поразила простая мысль: может быть, мы не видим деревьев за лесом? Среди десятков тысяч наших Сотрудников, занятых общением с Гостями, всегда найдется множество прекрасных специалистов, которые вполне могут быть менеджерами. Наша задача – выявить их и подготовить к руководящей работе. Поэтому мы разработали целый ряд обязательных часовых программ для 5000 менеджеров. Мы собираем 1000 человек в банкетном зале и говорим, что их задача – искать потенциальных менеджеров среди своих подчиненных. Но как это сделать? Сначала менеджеры должны лично встретиться с каждым из своих подчиненных, чтобы заметить в них лидерский потенциал: интеллигентность, организованность, целеустремленность, инициативность, умение общаться с людьми, энергичность, позитивное мышление. Мы просили, чтобы они выявляли интересных людей, стремящихся к совершенству в своей работе, желающих развиваться и учиться. Мы предлагали искать тех, кто готов ходить на курсы и самосовершенствоваться, людей надежных, готовых задержаться на работе или прийти пораньше, если этого требуют обстоятельства. Мы рекомендовали выявлять тех, кто пользуется авторитетом у коллег, поскольку в группах естественные лидерские качества проявляются сами собой.

Вскоре практически каждый менеджер нашей компании превратился в целеустремленного рекрутера. Их усилия помогли нам найти опытных и мотивированных лидеров – преимущественно в недрах самой компании.

Многие Сотрудники даже не осознавали своего потенциала, пока их не выявлял менеджер или руководитель. Как-то раз, сидя за круглым столом с Сотрудниками, я обратил внимание на энергичную молодую женщину. Ее звали Одетт Фармер. Она была матерью-одиночкой, не имела за плечами колледжа. Ей нужна была стабильная работа, чтобы заработать на жизнь себе и дочери. Она не считала себя лидером, но я сразу же разглядел в ней это качество. После совещания я понял, что она напомнила мне Эрин Уоллес. Одетт была особенной, хотя сама того не осознавала. С помощью нашего менеджерского корпуса мы воспитали в ней стремление к личному росту, поддержали и обучили эту женщину. Очень скоро она заняла руководящую должность и стала великолепным лидером. Я иногда ее встречаю, и каждый раз она говорит, что поверить не может в свои достижения после того, как мы с Эрин ее «открыли».

Я скажу вам то же самое, что говорил своим менеджерам в Disney World и говорю своим слушателям сегодня: когда вы играете с ребенком в прятки, то, спрятавшись, начинаете двигаться или шуметь. Зачем? Чтобы вас нашли. Точно так же и будущие руководители прячутся в недрах ваших организаций. Задача настоящего лидера в том, чтобы вовремя их найти.

16. Постоянно оценивайте работу своих сотрудников. В поисках будущих лидеров в недрах своей организации главным и самым надежным источником информации для вас должны стать ваши же работники. Вот как эта ценная обратная связь организована в Walt Disney Company. Раз в год каждый Сотрудник заполняет «анкету совершенства», в которой его спрашивают, что он думает о рабочей среде, коллегах и непосредственных руководителях. В анкете более сотни пунктов, каждый из которых следует оценить по шкале от 1 до 7 – от «абсолютно согласен» до «абсолютно не согласен» (или от «никогда» до «всегда»). Вот несколько примеров утверждений, касающихся организационной культуры.

• Я доверяю людям, входящим в мою команду.

• Я прошел подготовку, которая позволяет мне хорошо выполнять свою работу.

• В моей команде ценят разные точки зрения.

• Мой непосредственный начальник мне полностью доверяет.

• Мой непосредственный начальник позволяет мне в полной мере использовать свои таланты и навыки для достижения командных целей.

• Мой непосредственный начальник принимает на себя ответственность не только за успехи, но и за неудачи.

• Я доверяю своему лидеру.

• Если бы у меня был выбор, я предпочел бы работать со своим непосредственным начальником.

Такого рода анкеты позволяют нам собрать ценную информацию о том, кто является успешным лидером, а кому нужно пройти дополнительную подготовку. У анкетирований есть и еще один плюс: они показывают работникам, что руководство ценит их мнение. Однажды мы решили не проводить всеобщего опроса. Мы подумали, что можно ограничиться лишь несколькими работниками из разных отделов. Как же мы были неправы! Сотрудники однозначно дали нам понять, что им не нравится отсутствие возможности высказать свое мнение. Я принес публичные извинения и никогда больше подобной ошибки не совершал.

17. Замечайте, когда работа не соответствует таланту. В идеале вы должны были бы отбирать и повышать только тщательно выбранных людей и заполнять вакансии теми, кто идеально для них подходит. Но давайте признаем: совершенных людей нет, равно как нет идеальных систем или процедур. Иногда, несмотря на все ваши усилия, вы обнаруживаете, что «закрыли круглое отверстие квадратной втулкой».

Решить, что делать с работниками, которые не соответствуют занимаемым должностям, совсем не просто, но это очень важно. Если работник не подходит для своей роли, вы должны поступить так же, как поступает с актерами режиссер. Замените человека тем, кто подходит больше, иначе пострадает работа всей организации. Естественно, лучший путь – перевести человека на другую должность или место работы, которое подходит ему больше. Если сделать все правильно, то это пойдет на пользу и организации, и самому работнику. Если человек занимается тем, что ему не по силам, то, значит, он не использует свои настоящие таланты.

В Walt Disney Company мы считаем, что если человек был хорош для того, чтобы мы приняли его на работу или повысили, то он заслуживает нового шанса. Как-то раз мы перевели очень компетентного руководителя на вновь созданную должность вице-президента. В своей прежней компании он занимался оперативным управлением и обладал необходимым опытом. Но мы не понимали, что новая работа потребует от него гораздо большего технического опыта. Два года он безуспешно пытался решить проблемы, которые были ему не по силам. В конце концов мы с коллегами поняли то, что он знал и сам: он просто не подходит для этой работы. Поговорив с ним, мы перевели его на должность, подобную той, что он занимал до повышения, где он в полной мере проявлял свой талант по управлению людьми. Человек стал работать гораздо лучше, у него улучшилось настроение, и он прекрасно трудится в нашей компании и по сей день.

Каковы же признаки служебного несоответствия? Неспособность к завершению работы, постоянные задержки с исполнением заданий, плохие отзывы подчиненных, низкие показатели клиентской удовлетворенности, жалобы со стороны коллег, частое отсутствие, снижение реальных результатов. Заметив подобное, не ждите, когда сам работник поймет проблему и попросит о переводе. Люди, которых повышают на неподходящие должности, очень быстро понимают, что работа эта не для них, но не всегда об этом говорят сами. Кому-то будет неловко в этом признаться, а кто-то не захочет расставаться с зарплатой, престижем и другими преимуществами новой должности.

Конечно, бывает, что человеку можно помочь путем переподготовки или прикрепления наставника. Но я говорю не об этом. Я говорю о людях, которые, несмотря на все их усилия и всю вашу поддержку, просто не подходят для своих новых должностей. Задача лидера – предпринять необходимые действия. Предложите помощь тем, кто в этом нуждается. Найдите тем, кто не подошел для данной работы, новые места, где они могли бы проявить свои таланты. Если вам удастся создать инклюзивную среду, где все проблемы обсуждаются честно и открыто, то вы сможете исправить ситуацию до того, как она кардинально ухудшится и единственным выходом останется увольнение. В любой организации, где людей ценят и уважают, нетрудно найти более подходящую должность для талантливого человека.

18. Увольняйте людей быстро и спокойно. Бывает, что найти место человеку, который не соответствует требованиям к конкретной должности, не удается. Увольнять очень трудно, но иногда это нужно делать во имя общего блага.

Я до сих пор помню, как ужасно чувствовал себя, когда мне впервые пришлось уволить менеджера, не справлявшегося со своими обязанностями. Это случилось в отеле Marriott в Чикаго. Я активно уговаривал этого человека перейти с прежнего места работы в наш отель. Но он не справился! Его отдел почти развалился, расходы зашкаливали, он не мог контролировать ситуацию – не справлялся ни с ростом расходов, ни с плохо работающими сотрудниками. В результате многие банкеты начинались с опозданием, что вызывало раздражение наших Гостей. Я всячески оттягивал увольнение, давал этому менеджеру время на исправление ошибок и т.?д. и т.?п. В конце концов мой собственный начальник сказал, что, если я не приму меры, он уволит меня. Мне пришлось поговорить с этим человеком. Я долго ходил вокруг да около, но в конце концов мне пришлось сказать, что ему придется уйти. Со стыдом признаюсь, что я сказал о том, что данное решение было принято другим руководителем.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.