Глава 15 Как строить компании, где новаторство – образ жизни

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Глава 15

Как строить компании, где новаторство – образ жизни

Большинство менеджеров готовы сделать вывод, что для новаторства нужны абсолютно иные подходы к делу, чем для повседневной деятельности. Вы даже можете признать, что мои экстравагантные идеи «не так уж и экстравагантны». Но тогда отчего такое количество руководителей действуют так, словно не понимают этого? Все те подходы, которые раскрепощают инновационный дух, видятся им странными и совершенно неверными. Действуют они так, словно и впрямь верят, что подходы, приспособленные только для рутинной работы, в принципе хороши для управления любым бизнесом и в любые времена. И все кончается тем, что хоть и невольно, они душат инновации.

И этого не чужды даже лучшие менеджеры и компании. Стартапы в этом смысле так же уязвимы, как и устоявшиеся зрелые компании. Вот как выглядит типичный сценарий: юная компания генерирует кое-какие выдающиеся идеи. Добившись успеха, компания достигает точки, когда ей требуется «дисциплина», или, как выражаются в среде венчурных капиталистов, «пришло время для контроля». Это означает, что часть компании упорядочивает свои процедуры, чтобы поставить работу на повседневные рельсы. В принципе, такие задачи, как бухгалтерский учет, продажи, управление персоналом, можно вести и инновационными методами. Но едва в начинающую компанию привносят «профессиональный менеджмент», как начинается всеобщая рутинизация. Это делается для того, чтобы экспериментирование с непроверенными методами не довело молодую компанию до пагубных промахов. Однако настоящие трудности начинаются, когда «взрослые» практики применяют к инновационным инициативам. Знатоки менеджмента, движимые самыми благими намерениями, могут невольно разрушить то, что и делало молодую компанию по-настоящему живой.

Вот, например, что произошло с Lotus Development Corporation в середине 1980-х гг. Lotus (ныне это часть IBM) основали в 1982 г. Митчелл Кэпор и Джонатан Сакс. Первый продукт, которым отметилась на рынке новая компания, был Lotus 1-2-3, табличный процессор. В 1980-х гг. отраслевые эксперты считали, что именно этому «убойному приложению» во многом обязан своим успехом персональный компьютер IBM. Продажи Lotus 1-2-3 выросли с $53 млн в 1982 г. до $156 млн в 1984-м, что поставило компанию перед настоятельной потребностью в опытных профессиональных управленцах. В 1984 г. на пост президента был приглашен консультант из McKinsey Джеймс Манци, а в 1985 г. он пересел в кресло генерального директора. Ему удалось выстроить грандиозно прибыльную систему маркетинга и продаж, поскольку он ориентировался на модели компаний из списка Fortune 500. Глава подразделения продаж был из IBM, как, впрочем, и большинство его подчиненных. Многие из тех, кто с первых дней работал в компании, возмущались высокими зарплатами и привилегиями персонала продаж. Они всего лишь принимают заказы и не более того, считали старожилы компании, поскольку покупатели буквально сметали с полок пакеты Lotus 1-2-3.

Доходы компании росли и росли. Но у Lotus исподволь нарастали трудности с разработкой новых продуктов. Отчасти проблема состояла в том, что методики, приспособленные только для повседневной работы, предписывалось применять всем и каждому в компании. Примерно в 1985 г., к тому времени, когда численность персонала достигла тысячи человек, у многих старожилов компании сложилось ощущение, что они больше не вписываются в то, чем стала их компания. Кто-то был элементарно некомпетентен, но большинство составляли люди творческие, и они не находили себе места в нынешних реалиях компании. Новички, как правило, начинали карьеру в крупных корпорациях, таких как Coca-Cola и Procter & Gamble, и имели степень MBA. Один из разочарованных ветеранов Lotus назвал их «занудами, не создавшими ни продуктов, ни духа компании».

В 1985 г. тогдашний председатель совета директоров Митчелл Кэпор вместе с Фридой Клейн (которая отвечала тогда за организационное развитие и обучение) решили провести эксперимент. С одобрения Кэпора Клейн достала из архива резюме 40 сотрудников, первыми пришедших в Lotus, и внесла в них небольшие поправки – в большинстве случаев просто заменила имена. Правда, в резюме самого Кэпора пришлось «похозяйничать» больше, поскольку все в компании знали, что в его прошлом имелись такие эпизоды, как работа в качестве диджея и наставника по трансцендентальной медитации. Эти резюме были переданы в кадровую службу – как будто они были присланы претендентами на место в Lotus. Некоторые из этих липовых кандидатов имели техническую или управленческую квалификацию, соответствующую должностям, на которые они «претендовали». При этом у многих на биографии имелись небольшие пятна – в виде «эксцентричных или рискованных поступков». Одни в прошлом были активистами местных сообществ, другие занимались клинической психологией, третьи обучали технике медитаций (среди старожилов Lotus этим грешил не один Кэпор), а некоторые проживали в коммунах хиппи. Однако не забудем, что именно эти люди стояли у истоков первого, самого успешного продукта Lotus.

Что до эксперимента, то ни одного из этих претендентов кадровая служба не вызвала на собеседование – стало быть, не заинтересовалась. Что Кэпор и Клейн расценили как доказательство того, что Lotus, пусть и неосознанно, отсеивает людей с новаторской жилкой. Единственный помимо Lotus 1-2-3 удачный продукт компании, Lotus Notes, был разработан в подразделении, расположенном в 20 милях от штаб-квартиры Lotus. «Так что группа действовала, не будучи связанной по рукам и ногам культурой Lotus», – пояснила Клейн. Спору нет, компания Lotus действительно нуждалась в том, чтобы маркетинг и продажи были поставлены на широкую ногу, иначе как бы компания извлекала прибыль из своих новаторских идей? Однако узкая целенаправленность, к которой привели эти перемены, оказалась палкой о двух концах. Как генерировать свежие идеи, если действующие в компании порядки «заточены» так, чтобы отсеивать (и выдавливать прочь) людей с нетривиальными идеями и способностью смотреть на вещи не так, как принято? Эксперимент Кэпора и Клейн доказывает, что всякая компания, даже такая выдающаяся, как Lotus, должна четко осознавать, какие условия требуются, чтобы инициировать инновационность. А иначе ее заполонят подражатели – все как на подбор мыслящие одинаково и способные действовать так, словно будущее станет точной копией прошлого[340].

Данный текст является ознакомительным фрагментом.