Поведение, связанное с уклонением от ответственности

Поведение, связанное с уклонением от ответственности

Главной причиной такого поведения является опасение критики или наказания за допущенную ошибку. Генри Форд говорил: «Неудача – это возможность начать сначала, уже более продуманно», но страх неудачи является сильным мотивом для негативного поведения. Не просто мысль о самой неудаче приводит к такому поведению, а страх перед тем, что будут думать, делать или говорить другие в случае чьей-то неудачи. В организациях, наказывающих за ошибки, непропорционально растет процент людей, уклоняющихся от ответственности. Это поведение взаимосвязано с агрессивно-защитным. Подчиненные менеджеров с высоким уровнем агрессивно-защитного поведения проявляют высокую степень уклонения от ответственности и ухода от конфликтов. Если перед вами разглагольствуют, когда вы сделаете что-то, что не понравится боссу, то вы: а) не попадаетесь на глаза своему руководителю как можно дольше и б) говорите, что согласитесь с тем, что бы начальник вам ни сказал или сделал, хотя это и не так.

Поведение, связанное с уклонением от ответственности, проявляется в уходе в себя, сниженном участии в вопросах или доводах, очевидной утрате интереса. Люди, имеющие опыт такого поведения, учатся быть незаметными, иногда до крайней степени. Это поведение хамелеона, который сливается с фоном и уходит от потенциального риска. Однако важно признать, что проблемы сами по себе не решаются. Страусиная политика не решает проблем, она отодвигает их на какое-то время.

Поведение, связанное с уклонением от ответственности, является реакцией на стресс, угрозу, неопределенность и фрустрацию. Оно отдаляет человека от источника дискомфорта. Однако, если люди, отрешающиеся от трудных ситуаций, могут уменьшить некоторые из своих тревог и разочарований, они передают их другим. Если коллега или руководитель избегает ответственности, значит, кто-то другой должен взять ее на себя. Фраза «Переложить ответственность на кого-то» подразумевает, что кто-то эту ответственность принимает. В некоторых организациях независимость и свобода, которые в принципе должны оказывать положительное влияние и создавать мотивацию, превращаются в ловушку, расставленную своими же руками. Менеджер в крупной международной фирме по производству электроники описала, как она рассматривает независимость в своей компании: «На вас возлагают обязанности, не дают вам никаких ресурсов и не оказывают поддержки, к тому же вам еще и подрезают крылья, если вы не выполняете задания и не оказываетесь на высоте». Как видите, ответственность за что-то в этой компании превратилась в подобие игры, в которой надо передать взрывоопасный пакет.

Другой причиной уклонения от ответственности является чрезмерная перегрузка обязательствами. Вы выполняете работу, а вас просят взять еще дополнительный участок работы, затем еще и еще. Когда звонит ваш телефон, значит, у кого-то на другом конце провода возникла проблема; но это вовсе не проблема, которую они хотят решить, а та, за решением которой они к вам обращаются. Но вы уже перегружены работой. Что же делать? Не брать телефонную трубку? Закрыться в своем офисе? Оставить записку, что вы «на совещании»? Уйти из офиса? Это все примеры поведения, когда хотят уйти от ответственности, хотя часто на это есть причина. Проблема перегрузки весьма реальна. Решение простое, однако некоторым его трудно воплотить в жизнь. Надо сказать «нет» – и сделать это. Общеизвестной причиной уклонения от ответственности является неспособность или нежелание выстроить четкие приоритеты и придерживаться их. Перегрузка на работе почти всегда относится к нечеткому пониманию приоритетов.

Уклонение от ответственности – это нечто большее, чем синдром избалованного ребенка. Когда все делается не по его желанию, реакция избалованного ребенка – обидеться и уйти: «Если ты не хочешь играть по моим правилам, я забираю свой мячик и ухожу домой». Некоторые так и не выходят из детского возраста. Это происходит потому, что никто никогда не пресекал их отрицательного поведения. Единственное, что можно сделать в таких случаях, это не обращать на такое поведение внимания. Не так уж приятно сидеть обидевшись, если никто не зовет тебя играть.

Однако в основном поведение уклонения от ответственности является просто следствием посредственного менеджмента. Когда культура организации заключается во всеобщем контроле, когда на успехи не обращают внимания, а инициатива наказуема, когда новые идеи и риск не поощряются, когда внимание системы сосредоточено на введении процедур, направленных на прекращение работы, а не на создание атмосферы динамизма, предпринимательства и изобретательности, может появиться синдром «избитого менеджера».

Мы знаем, что такое избитые дети или супруги, и видим результаты этого ужасного явления. И мы знаем, что битье может быть как психологическим, так и физическим. Конечно, битье людей в организации не является физическим – это насилие. Оно оставляет следы и наказуемо по закону. Битье в организации является более тонким. Оно не оставляет физических синяков или порезов, но оставляет психологические шрамы и завершается стрессом и болезнями. Людям угрожают, грубят, их запугивают, заставляют что-то делать против их воли, унижают, критикуют, стыдят, ставят в неловкое положение, наказывают за непреднамеренные ошибки и унижают за риск. Но при этом они оперативно учатся не выделяться из толпы, не идти на риск и не проявлять инициативу, короче говоря, они учатся, как стать незаметными. И у них развивается долгая память. «За одного битого двух небитых дают» – эту пословицу должны помнить те менеджеры, которые плохо относятся к своим коллегам и подчиненным.

Широко распространенное уклонение от ответственности в организациях является отражением сверхбюрократического менеджмента или такого, при котором к людям проявляют мало уважения, нерешительного и легко меняющего свои позиции, критикующего и наказывающего за ошибки, другими словами, просто плохого менеджмента. Чрезвычайно важно, чтобы менеджеры помнили, что это неестественное поведение людей. Они учатся вести себя таким образом из негативного опыта. Если среди ваших работников есть те, которые уклоняются от ответственности, задайте себе вопрос, как они стали такими.

Уклоняетесь ли вы иногда от ответственности? Случается ли вам делать следующее:

• пытаетесь ли вы уклониться от индивидуальной ответственности за работу;

• избегаете ли вы жесткого графика выполнения работ;

• стараетесь ли вы быть незаметным и не высказываться по поводу сложных вопросов;

• отделяете ли вы себя от неудач других;

• утаиваете ли вы информацию от других;

• отделяетесь ли вы время от времени от людей?

Если ответ положительный, задумайтесь о причинах. И подумайте, как бы вы реагировали, если бы кто-то, с кем вы работаете – коллега, руководитель или подчиненный, – вел бы себя так же.

«Перекладываете ли ответственность» на них, а они ее «принимают» или вы стоите в стороне, ожидая, что кто-то другой возьмет ее на себя? Доверяете ли вы им выполнять какую-то работу? Думали ли вы, почему они действуют так, а не иначе? Можете ли вы помочь им изменить свое поведение?