Пример паралича, наступившего в результате блокирующего поведения
Пример паралича, наступившего в результате блокирующего поведения
Департамент по сбору налогов в местном Лондонском районном совете, дела в котором шли не очень хорошо из-за отсутствия многих работников на службе и низкого уровня производительности, провел диагностику поведения своих менеджеров и персонала. До проведения диагностики менеджмент придерживался мнения, что необходимо ввести такую программу набора на работу, в результате которой пришли бы лучшие работники. По их мнению, ни окружающая среда, ни характер работы не сказывались на производительности, а влияли именно люди, выполняющие ее. Если придут на работу «правильные» сотрудники, говорили они, работа улучшится.
Начальник департамента планировал, чтобы 70 % людей в его группе на первой стадии этого процесса заполнили диагностическую анкету. Тут же был отмечен низкий уровень доверия, когда одна секция полностью отказалась принимать участие на том основании, что, по их мнению, это был просто «менеджерский трюк». Большую озабоченность вызвал факт, когда несколько лучших работников в остальной части департамента также отказались участвовать в процессе. Слова, которыми они объяснили свой отказ, говорили о многом: «Я это делал и раньше, и я не вижу, что нового мне скажут. Все проблемы заключаются в менеджменте, а что у них может измениться? Я не вижу, как это может поменять отношение к нам».
Менеджеры отдела продемонстрировали высокий уровень защитно-агрессивного поведения, но казалось, они не понимали, что делают. Одна из менеджеров сказала, что вполне открыта с людьми и готова откровенно обсудить все вопросы со своей командой. Однако во время собрания с командой стало ясно, что эта откровенность сводилась к тому, что она публично высказала им, что она думает о своем начальстве и о них. Культура организации, по меркам поведения менеджеров, предполагала наказание за ошибки (но не занималась вопросом простоя на работе в течение целого месяца) и в то же время не видела особых достижений. Полностью отсутствовали поощрение и поддержка, в то время как критика и наказание были обычным делом.
Неудивительно поэтому, что поведение персонала показало высокий уровень уклонения от ответственности. Точка зрения менеджмента заключалась в том, что такое поведение было простым отражением низкого уровня персонала. Они заявляли, что персоналу надо было точно говорить, что надо делать, контролировать его и регулярно проводить мониторинг выполнения работы. Они также считали, что персонал не нес никакой ответственности за качественное выполнение работы, поэтому предположить, что они будут эффективно работать без тщательного надзора, – это пустая трата времени и энергии.
В процессе анкетирования людей, принимавших участие в диагностическом опросе, сначала попросили (используя вопросник диагностики поведения) определить, что они делают в настоящее время, чтобы справиться с работой, затем им задали второй вопрос: «Что, по вашему мнению, должны делать иначе, чтобы усовершенствовать свою работу?» Руководство было в шоке, узнав, что их персонал «в целом хотел взять на себя ответственность за свою работу, организовать ее лучше, координировать свою деятельность с работой коллег, хотел выпускать качественную продукцию и верил в важность применения процессов и процедур».
Как я показал, блокирующее поведение наверху создает блокирующее поведение на более низких уровнях и т. д. Если оставить это без лечения, то инфекция вскоре распространится по всей организации. Люди, работавшие в районном совете, хотели взять на себя ответственность и выполнять свою работу хорошо; поведение менеджмента не давало им возможности делать этого, что послужило причиной фрустрации персонала, так как они понимали, что их не ценят. В мире коммерции непродуктивная работа заставляет решать проблему, а в некоммерческих предприятиях, пока не будет четких критериев выполнения работы, которые не подкреплены поощрением и санкциями, вирус может привести к почти фатальному параличу.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.