НПП в команде

НПП в команде

Первый шаг в применении процесса НПП к команде – получить от каждого члена коллектива информацию о том, что они делают в настоящее время и что, на их взгляд, им надо делать, чтобы повысить производительность. Рассмотрим команду, в которой работает Роберта Уэбб, знакомая вам по предыдущей главе. В восточноевропейской финансовой команде девять человек. В самом начале процесса НПП все заполнили вопросник «Важность НПП» и прошли через процесс индивидуальной обратной связи, подобно тому как это делала Роберта. Затем они собрались, чтобы обсудить результаты и решить, каким образом можно повысить производительность всей команды.

Основным строительным материалом для любой перемены является человек. Создание высокопроизводительной команды подобно составлению пазла: когда соберешь все звенья вместе, они образуют привлекательную картину. Если не удается собрать их вместе, они просто превращаются в бесформенную груду картонок. Когда каждый член команды пройдет через все шаги НПП, у них появляется четкое представление о том, что каждый из них должен делать, чтобы работа продвигалась вперед. Далее они должны знать, как их цели и поведение соответствуют целям и поведению остальных членов команды; у них есть все составные части, которые надо собрать вместе.

Ключом к этому является взаимная отчетность. Без нее никакая группа не может стать эффективной командой. Концепцию взаимной отчетности описать просто – один за всех и все за одного – но не так просто достичь. Катценбах и Смит отмечают, что «наша культура подчеркивает индивидуальные черты и достижения и ставит нас в неловкое положение, вынуждая наши карьерные устремления зависеть от успешной работы других».

В XVII в. Томас Хоббс говорил, что естественное состояние человека – это вечная борьба против другой личности. Независимость высоко ценится в западном обществе. В США 4 июля не называется Днем группового сотрудничества. Большим камнем преткновения в формуле «один за всех» является то, что «один» должен отказаться от того, что хотел бы оставить при себе. «Все за одного» звучит более привлекательно, но это только одна сторона дела. Такие философы, как Хоббс, кажется, поняли это правильно; собственный интерес управляет поведением, поэтому взаимная отчетность, по всей вероятности, может быть принята, когда все стороны увидят, что от нее им будет дополнительная польза.

В главе 8 мы говорили о том, как высокопроизводительные команды генерируют результаты, намного превосходящие тот итог, которого может достичь каждый член команды в сумме. Эффективная команда намного продуктивнее, чем каждый эффективный индивидуум в отдельности. Эта проблема конкретно высказана менеджером бейсбольной команды Кейси Стенгелем, который провел команду «Нью-Йорк Янкиз» по десяти чемпионатам и пяти мировым кубкам. Он сказал: «Легко получить игроков; сложно заставить их играть вместе».

Но людям можно помочь работать / играть вместе. Если вы в состоянии определить общую цель, то можете приступать к установлению непрерывного повышения производительности. Одной из самых важных характеристик эффективной команды является то, что каждый человек в ней чувствует преданность общей цели и общим задачам.

Итак, второй шаг в процессе НПП – собрать всех членов команды в одном месте для согласования общих целей и задач. Не может быть никакого продвижения вперед, если цели и задачи не обсуждены, не записаны на экране или доске для всеобщего обозрения. После этого каждому члену команды по очереди надо задать сложный вопрос: полностью ли вы преданы цели или нет? Здесь необходимо публичное признание.

После этого команда может начинать смотреть на списки, в которых отражено, что делает каждый член команды и что, по их мнению, они должны делать для повышения производительности. Критерием оценки каждого типа поведения в этих списках является, вносит ли оно вклад в достижение общих целей и задач команды. Если да, то команда одобряет его и гарантирует поддержку; если нет, его вычеркивают из списка. Поведение команды не поменяется, пока не изменится поведение отдельных членов; каждый должен быть готов взять на свои плечи часть ответственности.

Следующим шагом является определение 20 самых важных типов поведения в списке.

Ниже приводится список восточноевропейской финансовой команды (поведение, направленное на повышение производительности, – обычным шрифтом, поведение, направленное на поддержание производительности, выделено курсивом):

• брать на себя ответственность за все результаты, положительные и отрицательные;

• анализировать предыдущую работу с целью увидеть, чему там можно поучиться;

• стараться превзойти ожидания от выполнения работы;

• поощрять людей за поиск более эффективных методов деятельности;

• держать руку на пульсе всего происходящего в работе;

• не допустить неудачи из-за недостаточного обеспечения людей ресурсами;

• содействовать людям в преодолении напряженности на работе;

• помогать людям учиться на своих ошибках;

• устранить процессы и процедуры, мешающие работе;

• способствовать энтузиазму и вовлеченности людей в то, что они делают;

• помогать людям развивать необходимые навыки для работы;

• вселять уверенность людей в себе;

• делать разбивку большой цели на более мелкие в тех сферах деятельности, где необходимо предпринять действия;

• упрощать сложные проблемы;

• тщательно продумывать изменения;

• способствовать тому, чтобы люди были на шаг впереди изменений в системах и процессах;

• рассматривать бизнес со стратегической точки зрения;

• настаивать на том, чтобы люди работали в полную силу;

• обеспечивать бесперебойную работу систем и процессов;

• способствовать тому, чтобы люди брали на себя ответственность за свою карьеру.

Как вкусный, наваристый борщ отличается от набора тех продуктов, из которых он приготовлен, так же и поведение эффективной команды отличается от простой суммы поступков каждого ее члена. Для повышения производительности команда должна понять, на каком поведении ей надо в данный момент сосредоточиться, затем пройти через тот же процесс, что и каждый член команды, по каждому типу поведения задавая вопрос, вносит ли оно свой вклад в достижение общей цели или нет. Способствующие этому остаются в списке, другие вычеркиваются.

Затем ставится вопрос, что делает команда для блокирования производительности. Каждый член команды сталкивался с этим вопросом, говоря о своем собственном поведении, а сейчас настал черед команды в целом поднять его. Команде задают те же вопросы, которые задавали отдельным членам. Что является причиной такого поведения? Можно ли бороться с причиной или ее надо устранить? Если нельзя устранить причину (например, это решение головного офиса), что мы можем предпринять, чтобы уменьшить нашу реакцию на нее? Что можно сделать, чтобы уменьшить блокирующее влияние на нашу работу и производительность? Насыщенная дискуссия этих вопросов за круглым столом будет иметь благотворное влияние на команду.

После окончания этого процесса наступает следующая стадия: посмотреть, что, на взгляд команды, надо делать иначе для улучшения своей работы. Ниже приводится список 20 главных типов поведения, которые, по мнению восточноевропейской финансовой команды, нужны для сосредоточения энергии и внимания для повышения производительности (выделенные курсивом пункты – это то, что команда уже делает):

• настаивать на том, чтобы команда работала в полную силу;

• держать руку на пульсе событий;

• способствовать энтузиазму и вовлеченности людей в то, что они делают;

• предоставлять людям свободу решать те вопросы, за которые они отвечают;

• создавать командный дух;

• поощрять поиск более эффективных методов работы;

• не допустить неудачи из-за недостаточного обеспечения людей ресурсами;

• делать то, что гарантирует успех;

• делать всегда все правильно с самого начала;

• доводить все до завершения;

• анализировать предыдущую работу с целью увидеть, чему там можно поучиться;

• оценивать долговременные результаты действий;

• удостовериться в том, что люди остаются верными своим намерениям;

• поощрять сотрудничество, а не конкуренцию;

• вознаграждать за результаты работы, а не за усилия;

• способствовать тому, чтобы люди опережали изменения в системах и процессах;

• помогать людям учиться на своих ошибках;

• пытаться предвидеть угрозу для бизнеса;

• обеспечивать бесперебойную работу систем и процессов на создание дополнительной прибыли.

Команда должна пройти через процесс решения и определить, вносят ли указанные типы поведения вклад в достижение поставленной цели и задач. Затем из оставшегося списка типов поведения команде надо выбрать десять самых важных и решить, как претворить их в жизнь.

Этот процесс основан на кинетике поведения. Он фокусируется полностью на поведении, которое можно наблюдать и измерять; он ориентирован на цель; это АТ-процесс; он гарантирует каждому авторство решения. Основанный на кинетике поведения, он работает. Создание высокопроизводительных команд – это сложное упражнение в изменении поведения, и если к нему не подходить со структурной и научно обоснованной точки зрения (например, наблюдение, измерение, предсказуемость, контролируемость), он не даст больших шансов на успех. Все мы проходили упражнения по созданию команды. Они создают некоторые изменения, но редко рождают высокопроизводительные команды просто потому, что они все еще не могут отказаться от создания взаимоотношений. Они не задают сложный вопрос: «Хотите ли вы работать на основе принципа “Один за всех и все за одного”?» Пока в этом не возникнет осознанной необходимости, вы не сможете выйти за рамки дружеской группы, которой нравится собираться вместе на вечеринки после работы.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.