Семинары по гемба кайдзен
Семинары по гемба кайдзен
Вот уже 27 лет Kaizen Institute обучает гемба кайдзен самые разные организации по всему миру. Формат и продолжительность семинаров по кайдзен позволяют удовлетворять потребности самых разных клиентов. Чтобы такой семинар принес плоды, необходимо несколько условий:
• поставить амбициозные, но четко сформулированные задачи;
• сформировать межфункциональные команды для решения проблем;
• оперативно принимать меры в гемба (лучше решить проблему на 60 % сегодня, чем на 100 % на следующей неделе);
• не пожалеть времени на обмен информацией, подготовку и планирование семинара;
• сделать объектом кайдзен обучение и передачу навыков, а не только качество, затраты и поставки.
Менеджмент должен разработать долгосрочный план обучения и семинаров по гемба кайдзен – как правило, на несколько лет. Обычно консультации в Kaizen Institute начинаются с двухдневного курса лекций для всех менеджеров компании, включая высшее руководство. Их знакомят с основами кайдзен, после чего организуют для них тур, который позволяет познакомиться с передовым опытом компаний в Японии или в ближайшем регионе. Затем составляется план мероприятий по гемба кайдзен в компании клиента. Во многих случаях для таких мероприятий лучше выбрать отдельный участок, где можно быстро получить хорошие результаты. Это поможет людям поверить в кайдзен и вызовет у них желание продолжать преобразования. Кроме того, важно продемонстрировать менеджменту широкие возможности для усовершенствования.
Часто для решения разных задач в пределах одного участка требуются разные инструменты кайдзен. Занятия по гемба кайдзен для обучения менеджмента соответствующим методам проводятся регулярно. Участие в гемба кайдзен помогает выявить и межфункциональные проблемы, которые затрагивают несколько подразделений. К примеру, гемба кайдзен часто показывает, что отдел продаж не доносит до гемба требования потребителя к уровню качества, поскольку канал для обмена информацией между сотрудниками отдела и гемба отсутствует. Выявление таких нестыковок позволяет высшему руководству решать существующие проблемы и создавать более совершенные внутренние системы. Поэтому важно, чтобы семинары по гемба кайдзен были направлены на улучшение взаимосвязанных процессов, а не изолированных островков. В противном случае поток материалов и информации на предприятии будет улучшаться не слишком быстро.
Начиная осваивать гемба кайдзен, важно избежать еще одной частой ошибки. Нельзя проводить семинары по гемба кайдзен, не построив фундамент для дома гемба (см. главы 7, 9, 10, и 13). Менеджер, нацеленный на результат, будет с удовольствием планировать семинары по гемба кайдзен, подсчитывая, сколько средств он сможет сэкономить, но в отсутствие фундамента ему не добиться устойчивых результатов.
В табл. 14-1 представлены среднестатистические показатели повышения эффективности в компаниях-клиентах Kaizen Institute, которые воплощали в жизнь продуманную сбалансированную программу гемба кайдзен и развития людей.
Одна из причин, по которым Kaizen Institute начинает с гемба кайдзен, заключается в том, что такой подход помогает выявить много неэффективных методов управления. Гемба – это зеркало, которое отражает реальные возможности компании: проблемы в гемба часто возникают из-за плохой поддержки со стороны других подразделений. Ниже приведен ряд примеров:
А. Инженерно-технический отдел:
1. Непродуманная планировка
2. Несоответствующее оборудование
3. Плохая подготовка производства
Б. Отдел контроля качества:
1. Нет надлежащего анализа видов и последствий отказов (FMEA) перед началом производства
2. Нет надлежащего анализа бракованной продукции
3. Непродуманные критерии оценки качества
4. Отсутствие обратной связи
В. Отдел управления производством:
1. Неправильная оценка технологических возможностей линии
2. Неправильная оценка уровня запасов
3. Изменение планов без учета условий в гемба
4. Недостаточно четкий производственный план
Г. Отдел снабжения
1. Незнание возможностей поставщиков
2. Неспособность к технической поддержке поставщиков
3. Неудовлетворительный надзор за качеством продукции поставщиков
4. Плохое управление снабжением
Д. Отдел продаж:
1. Неправильная оценка возможностей гемба
2. Неспособность обеспечить гемба важной информацией о потребителе
3. Недостаточно тесный контакт с потребителями
Е. Бухгалтерия:
1. Требует больше информации, чем нужно
2. Задержки при составлении ежемесячных отчетов
3. Неадекватный анализ затрат
Ж. Административный отдел:
1. Развертывает программы под влиянием модных поветрий, не имеющих отношения к нуждам гемба
2. Неадекватные программы профессиональной подготовки
З. Отдел исследований и разработок и отдел разработки продукции:
1. Разработка продуктов без учета возможностей гемба
2. Не уведомляют гемба об ожидаемых изменениях
Таким образом гемба кайдзен становится отправной точкой для выявления промахов и недоработок других подразделений и позволяет определить, какие внутренние системы и процедуры нуждаются в усовершенствовании. Стимулом для этой работы становится всеобщая неудовлетворенность существующим положением дел и атмосфера, в которой не принято искать виноватых. Проблемы, которые становятся явными, воспринимаются как возможности для усовершенствования и сокращения затрат, а не как постыдные промахи, которые надо скрывать.
Поскольку 85 % общей стоимости производства – это затраты на разработку и планирование, которые предшествуют гемба, и поскольку условия для обеспечения качества и дисциплины поставок тоже определяются на этапах разработки и планирования, нужно совершенствовать управление этими этапами для оптимизации качества, затрат и поставок. Гемба кайдзен – отправная точка для улучшения таких процессов, как разработка, планирование и маркетинг. Однако если уровень гемба не будет соответствовать мировым стандартам, никакое совершенствование предшествующих процессов не даст результатов. Гемба кайдзен – это стратегия непрерывного совершенствования не только деятельности отдельного предприятия, но и всех его поставщиков и партнеров.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.