Новый уровень: система оперативного управления

Новый уровень: система оперативного управления

Четырехлетний опыт показал: если придерживаться этой схемы, люди начнут принимать участие в процессе и выдвигать идеи. Со временем это непременно даст устойчивые результаты – когда инициатива изменений исходит от рядовых работников, они будут бороться за свои идеи.

Процесс непрерывного совершенствования ширился из года в год, охватывая все новые подразделения. В 2010 году компания начала применять кайдзен в логистике, чтобы уровень обслуживания, достигнутый на участке мебельных модулей, стал нормой для всех подразделений.

Следующим этапом стало преобразование службы персонала. В настоящее время здесь работает команда, которая составляет карты потоков создания ценности и оптимизирует офисные процессы. Основным инструментом внедрения и консолидации непрерывного совершенствования стала модель оперативного управления Finsa (daily MGF).

Эта модель включает две составляющие:

• Первая – коммуникация сверху вниз, которая ставит перед каждым работником конкретные задачи на день, позволяя оценить результаты его труда.

• Вторая – цепочка помощи, которая начинается с ближайшего звена управления и включает более высокие уровни, если нужны ресурсы посерьезнее.

Так появилась новая концепция лидерства – «лидерство как служение». Она подразумевает, что задача лидера – помогать операторам, поскольку именно они добавляют продукту ценность.

Первым звеном в этой цепочке стали совещания-пятиминутки в начале смены. Главная задача состояла в том, чтобы предотвратить сбои и дефекты на производственных линиях, в ремонтных мастерских и в офисах, где проблемы порой были так сложны, что разрешить их силами рядовых работников было невозможно.

В таких условиях непрерывное совершенствование не могло оставаться делом горстки людей, которые изредка проводили семинары и улучшали ситуацию на отдельных участках. Благодаря модели оперативного управления непрерывное совершенствование осуществлялось изо дня в день на каждом рабочем месте.