Другие области применения

Другие области применения

Использование карты для измерения совокупных дефектов системы. На рис. 41 показана доля дефектных изделий, произведенных 20 производственными рабочими с использованием в течение месяца одной и той же операции. Из него явствует, что:

1. Выход для 20 производственных рабочих образует стабильный, идентифицируемый процесс с определенной воспроизводимостью.

2. Воспроизводимость процесса равна 2 % дефектных изделий.

Производственные рабочие вложили в работу все, что могли. Улучшение может возникнуть только благодаря менеджменту, чьи обязанности теперь ясны: найти и устранить (или уменьшить настолько, насколько это практически достижимо) некоторые из общих или внешних причин проблем, или принять как неизбежность 2 % дефектных изделий.

Пример выгоды, полученной благодаря изучению системы и ее изменению Из Daily News, Будапешт, 29 мая 1980 г. РЕВОЛЮЦИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Лондон. Знаменитые лондонские красные автобусы за последние шесть месяцев демонстрируют большой скачок в производительности, и официальные лица заявляют, что основная причина этого – «революция в менеджменте».

Управление транспорта Лондона, которое контролирует систему общественного транспорта, относит улучшение на счет отмены централизованного управления. 5500 автобусов, обслуживавших 300 маршрутов, были распределены по восьми округам, каждый из которых отвечает за финансы, ремонт и жалобы населения.

Планируемый пробег – число миль, проходимых автобусом по маршрутам, – увеличился на 10 %.

Время ожидания на автобусных остановках снизилось, и число сломавшихся в дороге автобусов и автобусов, ожидающих ремонта, уменьшилось от более чем 500 до 150.

На автобусах теперь установлены таблички с именами районных чиновников, к которым пассажиры могут обращаться с жалобами.

На следующий день в той же самой газете появился отчет о речи первого секретаря Венгрии, достопочтенного Яноша Кадара, с заголовком:

УРОВЕНЬ ЖИЗНИ ЗАВИСИТ ОТ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ

Требования к качеству должны быть повышены.

Каждый должен обеспечить соответствующую эффективность работы.

Достопочтенный первый секретарь Венгрии высказал правильную идею – повышение жизненного уровня зависит от роста производства. Высшие руководители Венгрии посещали мои лекции и знают о своих обязанностях. Они также осведомлены о том, что от рабочей силы, не нацеленной на непрерывное совершенствование менеджментом, не следует ожидать значительных улучшений показателей.

Люди – это часть системы; им нужна помощь. Несмотря на то что менеджмент отвечает за систему или за ее отсутствие, я на собственном опыте убедился: мало кто знает, что составляет систему. Когда я говорю о системе, многим приходит на ум оборудование и обработка данных. Немногие знают, что наем, обучение, контроль производственных рабочих и помощь им – это часть системы. Кто еще мог бы отвечать за эти виды деятельности?

Однажды я принимал посетителя из Лондона. У него были проблемы с дебиторской задолженностью и с потоком наличности по двум причинам: 1) он опаздывал с рассылкой ежемесячных счетов, особенно крупным потребителям. Расчетный отдел прежде делал так много ошибок, особенно по отношению к крупным потребителям, что этот руководитель боялся посылать счета без многочисленных проверок; 2) эти потребители отказывались оплачивать счета за последние два-три месяца до тех пор, пока не устранены ошибки в предыдущих счетах.

Он заявил, что причиной этих проблем была небрежная работа расчетного отдела – многочисленные ошибки в промежутке между отгрузкой товаров и оформлением накладных:

1. Отгрузка не того товара: приходится оплачивать транспортировку в обе стороны. Потребитель в нетерпении.

2. Отгрузка по неверному адресу: приходится оплачивать транспортировку в обе стороны. Потребитель в нетерпении.

3. Неверная накладная, например, не сделана скидка с совокупной суммы приобретенного товара.

Эти ошибки приводят к возникновению множества неверных накладных. Накапливаются горы счетов за транспортировку. Этот руководитель не упомянул о судебных преследованиях со стороны универмага, потерявшего прибыль в сезон Рождества из-за того, что получил не тот товар. К тому же у него были все мыслимые виды проблем. Он заявил, что работавшие на него люди самые худшие из тех, кого можно было найти в Лондоне.

Он мог бы взять заем в банке – несмотря на его проблемы, это был оправданный риск. Но платить проценты (в тот момент 18 %), чтобы покрыть сумму, которую другие должны вам, – это не лучший способ движения вперед.

Все эти проблемы исчезнут, сказал он, когда начнет работать новое оборудование для обработки данных, примерно через два года. Что можно предпринять до тех пор?

Я уверил его, что, когда заработает его новое оборудование для обработки данных, он столкнется с новым набором проблем, если только не предпримет следующие шаги:

1. Упростит систему расчетов за продукцию. Она слишком сложна. Например, следует отказаться от скидок с совокупной суммы крупной партии товаров в течение объявленного периода времени (6 месяцев).

2. Улучшит подготовку и постоянную переподготовку сотрудников. Что вы знаете относительно частоты появления серьезных ошибок? Где они возникают? Какова их причина? Какие рабочие не являются частью системы? У него не было ответов ни на один из этих вопросов.

Ему никогда не приходило в голову, что его люди – это часть системы и что он отвечает и за них, и за ответы на все эти вопросы. Под системой он понимал оборудование, склады, финансы и т. д. Он уехал с надеждой, пообещав найти в Лондоне статистика, который помог бы ему.

Через пять месяцев, чрезвычайно довольный, он вернулся. Число наиболее важных ошибок снизилось с 39 до 6 %, следующие по важности – с 27 до 4 %. Он был на пути к дальнейшему их снижению.