Глава 10 Почему необходим структурированный подход к внедрению BPM

Глава 10

Почему необходим структурированный подход к внедрению BPM

Синдром «вершины айсберга», описанный в главе 1, показывает, что восприятие организацией программы BPM, – вероятно, лишь видимая над ватерлинией часть на уровне проекта, однако реальность такова, что бо льшая часть усилий внедрения невидима, поскольку находится ниже ватерлинии. Проекты BPM – не самоцель. Смысл BPM – в возможностях бизнеса, которые может открыть BPM, если каждый менеджер и сотрудник организации проникнется идеей процессного взгляда. Разумеется, часто BPM начинается именно с проекта, но нужно предпринять колоссальные усилия, чтобы традиционный статус проекта превратился в обычную повседневную работу предприятия.

Традиционный подход большинства предприятий к проектированию усовершенствования процессов можно продемонстрировать с помощью цикла Деминга {78}: план, действие, сверка, реакция. Со временем этот цикл эволюционировал в форму, представленную на рис. 10.1, где показаны привычные шаги, выполняемые в рамках проекта совершенствования бизнеса, например:

1. Анализ совершенствуемых сфер, понимание целевых показателей предприятия, сбор требований заинтересованных сторон и выбор процессов, которые будут усовершенствованы в первую очередь.

2. Достаточно подробное изображение «текущего состояния (как есть)», позволяющее понять процесс и решить, как его усовершенствовать.

3. Достижение согласия внутри предприятия по срокам перестройки процессов и выполнение шага «Будет так» по проектированию процессов.

4. Внедрение вновь спроектированных процессов.

Ранее большинство организаций останавливалось на этом шаге, считая, что внедрение вновь спроектированных более эффективных процессов само по себе является успешным проектом. Во многих случаях через 18–24 месяца проект пересмотра процессов повторялся, поскольку бизнес менялся, и процессы в результате переставали отвечать его требованиям.

Чтобы справиться с постоянной необходимостью все время вести новые проекты усовершенствования бизнес-процессов следует иметь программу непрерывного совершенствования процессов, чтобы изменять их в ходе изменения бизнеса. Этим замыкается кольцо обратной связи.

Один из главных вопросов при таком подходе можно сформулировать так: а решается ли именно та проблема, которую нужно решить? Как можно убедиться, что вновь разработанные процессы действительно способствуют стратегической перспективе или устремлениям предприятия?

Стейси (Doug Stace) и Данфи (Dexter Dunphy) {71} утверждают, что:

…стратегия заключается в поиске направлений, которые питают жизнь организации; структуры обеспечивают социальное наполнение, необходимое для содействия стратегии… Чтобы быть эффективными, стратегия и структура должны постоянно пересматриваться и перестраиваться для согласованности.

Итак, в первую очередь нужно, чтобы стратегия организации и ее структура поддерживали друг друга. Достаточно ли этого?

С. К. Прахалад (C. K. Prahalad), выступая на Гарвардском коллоквиуме «Нарушаем кодекс изменений» (Breaking the Code of Change) в августе 1998 года, описал три программных направления, которые постоянно и одновременно должны работать вместе:

1. Интеллектуальное направление. Некоторые называют это стратегией, другие – стратегической перспективой или стратегическими устремлениями. На рис. 10.2 это названо «Цели организации и показатели организационного успеха».

2. Управленческое направление. Включает структуры, технологии и системы организации, в том числе выбор управленцами способа применения и перемещения ресурсов внутри организации, чтобы отвечать ее потребностям. Мы включили процессы непосредственно в это направление, что отображено на рис. 10.2 в колонке «Управление организацией».

3. Поведенческое направление. Сюда входит культура, ценности, этические нормы, стиль руководства, обучение персонала, навыки и основные показатели производительности сотрудников. Здесь важно обеспечить адекватное реагирование системы вознаграждений и стимулирования на поведенческую модель, которую вы ходите продвигать и поощрять. На рис. 10.2 это показано в последней строке «Производительность и измерения».

В выступлении Прахалада справедливо указано, что организация должна работать одновременно по всем трем направлениям.

Перед руководством и управлением предприятия стоит вызов: принять эти три направления как стратегические и определить их практическое применение на предприятии. Руммлер и Брах (Rummler, Brache) {65}, а также Хармон (Harmon) {29} показали, как можно работать по этим трем направлениям, каждое из которых имеет собственные показатели производительности и требования продуктивности, что воспроизведено на рис. 10.2. Это дает прекрасное описание уровней производительности, потребностей результативности в организации и применения трех направлений, сформулированных Прахаладом.

Большинство организаций, собирающихся усовершенствовать бизнес-процессы, начинает с центральной клетки – «Конструирование/проектирование и внедрение процессов». Выполняется моделирование «состояния как есть» и «как должно быть» в будущем, реализация новых перестроенных процессов, после чего начинаются размышления, почему результаты не всегда совпадают с теми, на которые рассчитывали.

Лео Льюис (Leo Lewis, 1993) {42} указал, что «путь реинжиниринга вовсе не усыпан цветами… Согласно некоторым статистическим данным, семь из десяти проектов реинжиниринга не удается». В большинстве обследованных компаний лишь менее 5 % изменений достигнуто за счет реинжиниринга (Бюллетень психолога организации, 1995).

Кейс: важность понимания стратегии организации

К нам обратились с просьбой проанализировать действующие процессы операционной деятельности организации и дать рекомендации по программе совершенствования работы. Было выдвинуто два предложения. Первое – в пользу «ползучего» (постепенного) улучшения процессов; второе предусматривало автоматизацию BPM. Интересно отметить, что оба предложения отвечали поставленным целям процессов, которые были задокументированы заказчиком. Поэтому мы обратились к нему с просьбой описать стратегию организации на ближайшие три года.

Стратегические устремления организации в связи с программой были сформулированы так:

Разработанная стратегия должна вывести нас на передовые позиции, далеко опережающие конкурентов, так что им будет трудно сравняться с регулярно демонстрируемым уровнем процессов и систем сервиса. Это должно стать основой нашего конкурентного преимущества в кратко– и среднесрочном плане.

Вариант постепенного улучшения давал медленные улучшения. Только три из двадцати пяти процессов можно было перестроить полностью; остальные удалось бы лишь слегка подправить.

Вариант автоматизации BPM обеспечивал значительные новшества и интеграцию с другими важнейшими системами, а также способность организации сохранять маневренность бизнеса.

Вывод. Нашему заказчику стало ясно, что надо остановиться на варианте автоматизации BPM. Если у менеджера проекта нет ясного понимания стратегии организации, и он не обеспечивает соответствие проекта этим целям, а также вклад проекта в эту стратегию, есть большая опасность, что проект решает не ту проблему, которую нужно решить.

Как можно заново спроектировать процессы, не зная, чего вы хотите добиться проектом – каковы новые цели (или цель) процесса? Собираетесь ли вы сократить время обработки с пяти до двух дней или двух часов? Если цель – два часа на обработку, то подход к проектированию процесса будет кардинально отличаться от двухдневного подхода. Нацелены ли вы на повышение качество предлагаемого обслуживания, даже если это может привести к увеличению сроков обработки некоторых транзакций? Подход к пересмотру процессов будет абсолютно разным в зависимости от ответов на эти вопросы.

Но теперь нужно спросить: а как узнать, что процесс дает вклад и ценность в стратегию организации? Даже если известны цели процесса, и он перестроен таким образом, чтобы достигать этих целей, будет ли это отвечать стратегическим целям организации и вносить вклад в их достижение?

Увязав стратегию организации с целями поддерживающих процессов и создав вновь сконструированные процессы, необходимо спросить: кто реализует эти процессы? Ответ: персонал организации. Если структура организации, должностные роли, профессионально-квалификационные требования и система вознаграждений и поощрений не поддерживают стратегию организации, то лишь первые два стратегических направления по Прахаладу будут работать.

Когда решены все эти вопросы, организация должна обеспечить постоянное «управление» и совершенствование бизнес-процессов.

Реализация проекта BPM – многогранная и сложная работа, и если не принять структурированного подхода, то либо ничего не получится, либо получится не то, что ожидали заинтересованные стороны. Однако слишком жесткое применение методик или схем не дает гибкости, необходимой для ответа на меняющиеся вызовы.

Нужен практичный, всесторонний и структурированный подход, который можно адаптировать к каждой конкретной организации. Нами разработана зарекомендовавшая себя общая схема, в рамках которой такой подход обеспечивается для использования при реализации проектов и программ BPM. Эта схема охватывает всю «реальную» деятельность, находящуюся ниже «ватерлинии айсберга» проекта BPM и состоит из десяти этапов и трех неотъемлемых компонент-составляющих. Каждый этап разбивается на логические шаги, которые при правильном и точном исполнении обеспечат успех проекта.

Названные этапы, неотъемлемые компоненты-атрибуты и логические шаги, увязанные в схему, вполне укладываются в представления здравого смысла. Однако, согласно приписываемому Марку Твену изречению, «здравый смысл наиболее необычен». По нашему опыту, даже если люди знают все это, они редко исполняют все этапы правильно, в логической последовательности, а то и не исполняют совсем. Наша общая схема группирует различные аспекты проекта BPM в логическую цепочку. Однако, как уже отмечалось выше, схема или методика может оказаться как спасательным кругом, так и камнем на шее. Поэтому важно применять схему и методики согласно нуждам организации.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.