Ключевые вопросы

Ключевые вопросы

Ключевые вопросы, требующие максимально актуализированных ответов:

• видение стратегической перспективы: чем организация стремится «стать»;

• миссия: что стремится «делать» организация в бизнесе;

• задачи: что собирается совершить организация;

• стратегическое устремление (вектор стратегии): как мы намерены достичь целей и показателей;

• цели: каких результатов собирается достичь организация;

• стратегия реализации: какие методы или подходы используются для решения задач и достижения целевых производственных показателей.

Для ответа на эти вопросы опишем два из наиболее полезных методов, подходящих для BPM:

1. Триси (Treacy, M.) и Виерсма (Wiersma, F.) {73} считают, что каждая компания должна выбрать одно из стратегических направлений:

• доверительные отношения с клиентом – лучшее комплексное решение для клиента;

• совершенство функционирования – по затратам и себестоимости;

• обеспечение лидирующего положения продукта – продукт должен быть лучшим.

Эти авторы считают невозможным для организации быть лидером по всем трем стратегическим направлениям. Организация должна сделать выбор в пользу одного приоритетного направления, в противном случае она «застрянет посередине» {58} и, в конечном итоге, не выживет.

С точки зрения процессов это один из основных выборов, влияющих на каждый бизнес-процесс в отдельности. Под углом зрения проекта BPM абсолютно необходимо получить четкое понимание направления, которое хочет выбрать организация, потому что этот выбор сильно скажется на подходе проекта.

Анализ и планирование процессов невозможно, если не сделать этот выбор, потому что суть процессов заключается в правильном выборе для достижения желаемых результатов посредством выбранной стратегии. Без четкой формулировки стратегии неясно, как процессы могут способствовать достижению результатов, что приводит к несогласованности выборов на нижнем уровне управления и, в конечном итоге, к неспособности высшего руководства направлять процессы, организацию и персонал.

2. Стратегические карты Каплана и Нортона {37} описывают создание ценности организацией, связывая стратегические цели (показатели) явными причинно-следственными зависимостями через целевые показатели четырех таблиц сбалансированных показателей (финансы, клиенты, бизнес-процессы, освоение опыта и рост).

Эта модель сильна тем, что использует тот же метод формулирования стратегии (и, в конечном итоге, оценки ее успеха), задействуя таблицу сбалансированных показателей. Процессы играют ключевую роль в методе стратегических карт Каплана и Нортона, поскольку обеспечивают организации возможность реализации целей и являются основой, позволяющей планировать, действовать, измерять и проверять работу. Слишком часто разработка и мониторинг таблиц сбалансированных показателей оказываются полностью отделены от процессов, которые должны обеспечить результат. Это ведет к неэффективности, расплывчатости и несет угрозу сосредоточиться на неверных элементах. Стратегические карты Каплана и Нортона дают уверенность, что процессы учитываются при разработке таблиц сбалансированных показателей.