Ключевые компетенции

Ключевые компетенции

Ключевые компетенции {23} – это модель корпоративной стратегии «наизнанку», которая начинает стратегический процесс с рассмотрения ключевых сильных сторон организации. Данное представление основано на убеждении, что конкурентоспособность вытекает из способности с более низкими затратами, лучше или быстрее конкурентов осваивать:

1. Новые продукты, услуги и рынки. Модульность процессов может обеспечить возможность создавать новые продукты или услуги быстрее и дешевле, чем другим образом. С учетом пристрастия клиентов к усилению персонализации услуг и продуктов способность применять готовые модули процессов и сами процессы дает существенный вклад в конкурентоспособность организации. К тому же, если в организации существует грамотный процесс разработки продукта, который вовремя исполняется, вовлекает нужный персонал и интегрирует разработку продукта и операционную деятельность, такая организация может разрабатывать продукты и услуги лучше и быстрее.

Вариация этого метода – принятие стратегии «разумного перенимания». Это означает, что организация не проводит прорывных исследований и разработок самостоятельно и не несет соответствующих расходов и рисков. Вместо этого процессы организуются таким образом, чтобы быстро копировать удачные продукты и услуги у конкурентов.

2. Принципиальный выигрыш клиента. Все процессы должны быть нацелены на обеспечение выигрыша клиента. Это обеспечивается не по мановению руки, а планомерным и согласованным конструированием и исполнением в рамках процессов организации. Не забывайте, что восприятие клиента – штука весьма чувствительная. Нужно вложить много сил, чтобы создать его, и оно может рухнуть мгновенно, если один или несколько процессов или работников-участников процесса не соответствует предполагаемому выигрышу. Выигрыш клиента должен быть определен с самого начала, и на каждом шаге необходимо оценивать его вклад в общий результат.

3. Уникальная конкурентная особенность. В идеале все основные процессы и связанные с ними процессы обеспечения должны включать некоторые конкурентоспособные составляющие. Получить конкурентное преимущество очень тяжело, но еще труднее его сохранять. Для этого требуется, чтобы все процессы (в т. ч. основные и обеспечивающие) были «заточены» на поддержание конкурентного превосходства и брали в расчет тенденции рынка, конкурентов и замены продуктов на постоянной основе. Анализ и сохранение этого конкурентного преимущества может предусматривать переход на другую модель бизнеса, других клиентов, добавление новых продуктов или услуг.

Кейс: маневренность как стратегия

Организация связи пересматривала свою стратегию и анализировала цепочку создания ценности. Однако это не выявило каких-либо серьезных отличительных характеристик и не дало стратегических идей. Анализируя сильные и слабые стороны организации, менеджеры поняли, что одним из наиболее ярких преимуществ была способность быстро выводить на рынок новые продукты и услуги. В результате стержнем стратегии выбрали маневренность и решили использовать подход разумного перенимания: организация не пыталась оставаться на переднем крае инноваций на своем рынке, но инновационные прорывы быстро заимствовались и распространялись.

Вывод. Правильный выбор стратегии сделать легче, и он, вероятно, окажется эффективным, если организации осознает свои сильные стороны. Их увязка с процессами может стать источником конкурентного преимущества.