Общение/обмен информацией

Общение/обмен информацией

Даже если лидер сформулировал и вложил в сотрудников прекрасную стратегию, она бесполезна, если он не привлек на свою сторону большинство. Так что люди – важнейший фактор. Как заметил Джим Коллинз (Jim Collins) {8}, старая мудрость, согласно которой «люди – главный актив», оказывается неверной. «Правильные» люди – вот самый главный актив. Возьмите с собой нужных людей, избавьтесь от ненужных, и тогда «правильные» люди помогут выстроить стратегию.

Так что сначала сделайте выбор «кто» (привлеките правильных людей), а затем прикидывайте, «как» и «что».

Лидерство, в частности, состоит в том, чтобы «заразить» людей идеей, желанием достичь результатов и гордостью за достижение этих результатов.

Настоящие лидеры видят разницу между возможностью людей быть услышанным и учета их мнения. Иерархические организации испытывают трудности, давая людям возможность быть услышанным. Мешает синдром «я здесь главный». В наши дни это уже становится меньшей проблемой, но так ли это? К сожалению, нет, по нашему опыту.

Кейс: иерархический стиль управления

В организации была чрезвычайно выраженная культура равенства и стиль управления. Высший руководитель считал себя просто играющим роль для людей, а культура давала возможность всем быть услышанными и уважаемыми. Организация быстро развивалась, постоянно показывая совокупные 35 % роста.

Со сменой руководителя наступило изменение стиля лидерства в сторону иерархического и командно-административного. Когда принимались решения, с которыми большинство было несогласно и высказывалось против, сотрудникам рекомендовали подумать о собственной работе, а управление организацией оставить тем, кто за это отвечает.

В течение нескольких лет страдало развитие, организация даже уменьшилась в размерах и претерпела сокращения персонала. Несколько лет потребовалось руководству, чтобы измениться, и организация начала восстанавливать и культуру, и рост.

Вывод. Насаждение «правильной» культуры в организации отнимает много времени и требует упорства, преданности и настойчивого согласованного подхода. К сожалению, очень просто утратить «правильную» культуру со сменой стиля руководства (на всех уровнях организации).

Если организация действует, как машина, контроль имеет смысл. Если организация – процессная структура, то попытка установить контроль через постоянную структуру самоубийственна. Если считать, что действовать ответственно – это осуществлять контроль посредством вмешательства везде, где можно, то нельзя надеяться ни на что, кроме того, что уже и так есть – перемалывающую силы мельницу и разрушающее жизни напряжение.

Уитли (Wheatley) {81}

Вместо контроля нужен порядок. Однако необходимо понимать, что «беспорядок может быть источником порядка, и что развитие лежит в неравновесии, а не в балансе» {81}. Неравновесие чрезвычайно неудобно людям вообще, даже некоторым лидерам. Нормальная реакция – сделать все необходимое для подавления возбуждения.

Некоторые лидеры специально вызывают перегрузки и неопределенность (вынимая сотрудников из их уютных кресел), потому что понимают, что из неопределенности рождается порядок и новые перспективные идеи и возможности, которые редко возникают в любых других ситуациях.

Важное качество для лидера (высшего руководителя) – уметь выработать увлекающее ви дение перспективы или стратегию, которую другие лидеры организации могли использовать как опору для поддержания целенаправленности.

Из такого беспорядка или хаоса будут появляться сюрпризы, и хотя как консультантам нам всегда говорили, что сюрпризов быть не должно, это не так в случае ведущей роли. «Неожиданность – единственный путь к открытию» {81}, и чтобы совершать открытия, лидеры должны формировать обстановку, в которой ошибки допустимы. Люди учатся на ошибках, и если не разрешать им пробовать и проигрывать, они перестанут пробовать. Это применимо ко всем трем уровням лидерства: от высшего руководителя до глав групп.