Стратегическое согласование

Стратегическое согласование

Как часть нашей модели BPMM стратегическое согласование определяется как тесное увязывание приоритетов организации и процессов предприятия, обеспечивающее постоянные и действенные меры по повышению эффективности функционирования бизнеса. С помощью нашего исследования методом экспертных оценок мы выделили пять основных областей, которые должны измеряться для оценки способностей стратегического согласования в их связи с управлением бизнес-процессами. Последовательность представления этих пяти областей отражает средний вес воспринимаемой важности, присвоенный участниками исследования методом экспертных оценок.

1. Вытекающий из стратегии план совершенствования процессов охватывает общий подход организации к инициативе BPM. Этот план составляется, непосредственно исходя из стратегии организации, и описывает, каким образом меры усовершенствования процессов отвечают выстроенным в порядке стратегического приоритета целям. План совершенствования процессов дает информацию, связанную с целевыми показателями проекта совершенствования процессов вместе с планируемыми процедурами обследования и мониторинга.

2. В разрезе BPM коренным элементом стратегического согласования является полное двустороннее увязывание-согласование стратегии и бизнес-процессов. Дают ли бизнес-процессы непосредственный вклад в стратегию, включает ли стратегия организации возможности процессов? Например, знаем ли мы, какие процессы будут затронуты изменением стратегии, а какие будут затруднять ее реализацию; разрабатывается ли стратегия и пересматривается ли она в свете возможностей процессов; как следует распределить ограниченные ресурсы; какие процессы лучше передать для исполнения в аутсорсинг или сторонним организациям?

3. Архитектура процессов предприятия – это термин высшего уровня абстракции для обозначения фактической иерархии процессов, обеспечивающих успешное развитие бизнеса. Тщательно определенная архитектура процессов предприятия четко указывает главные бизнес-процессы организации, определяет конкретную для отрасли/компании цепочку создания ценности, обозначает основные процессы, обеспечивающие функционирование этой цепочки, например подразделения финансов, персонала, ИТ. Тщательно разработанная архитектура процессов вытекает из трезвого понимания организационных структур с точки зрения процессов. Помимо этого она служит общим фоном процессов и является отправной точкой более детального анализа процессов.

4. Чтобы иметь возможность оценить фактическую эффективность процессов, важно располагать детальным пониманием итоговых результатов/наработок процессов и связанных с ними основных показателей эффективности (KPI). Иерархия ниспадающих процессно-ориентированных и экономично измеряемых KPI – ценный источник преобразования стратегических целей в конкретные задачи процессов, который способствует эффективному контролю процессов. Соответствующие KPI могут быть различного типа и характера, включая финансовые, количественные, качественные или основанные на сроках. Они могут зависеть от стратегических «приводов» конкретных процессов предприятия. Часто в равной степени важно, но более трудно измерить KPI, связанные с такими характеристиками всего процесса в целом, как гибкость или надежность.

5. Наконец, мы признаем, что стратегии обычно привязаны к отдельным лицам и влиятельным группам заинтересованных лиц. Поэтому необходимо оценивать, насколько хорошо BPM увязано с реальными приоритетами ключевых клиентов и других заинтересованных сторон: высшего руководства, акционеров, правительственных структур и т. п. Например, на практике часто наблюдается, что замена высшего руководителя сильно сказывается на общей популярности (или непопулярности) BPM, даже если официальная стратегия остается неизменной. Среди прочего это также предусматривает определение успешности управления процессами, имеющими точки соприкосновения с внешними сторонами, степени учета точек зрения внешних сторон в строении процессов, а также влияния, которое оказывают внешние заинтересованные стороны на разработку процессов.