Компоненты автоматизированного решения BPM

Компоненты автоматизированного решения BPM

Мы считаем, что есть девять составляющих – автоматизированных блоков полностью автоматизированного решения BPM (рис. П .11).

Кейс: у нас уже есть все компоненты

Нам приходилось видеть крупные организации, где имелись все девять автоматизированных компонентов-модулей, но эти организации не понимали, как объединить их в решение BPM, а иногда не понимали, зачем объединять.

Вывод. Без понимания BPM в руководстве организации, без схемы, опыта и профессионализма BPM автоматизированные компоненты либо не будут применяться, либо использоваться неоптимально.

Означает ли это, что каждое решение BPM должно быть автоматизировано? Конечно, нет. Степень автоматизации может быть от нуля до почти полной автоматизации. Уровень автоматизации зависит от потребностей организации.

Автоматизированные блоки рассмотрены ниже более подробно.

1. Средство моделирования и разработки процессов – инструмент моделирования организацией своих процессов и подпроцессов. Он не требует инструмента технологии BPM, поскольку моделирование можно выполнить, используя несколько продуктов Microsoft (или даже карандашом на бумаге, если пожелаете, но это будет дольше и значительно менее гибко). Технологически оснащенный инструмент моделирования гораздо эффективнее. Имеющиеся инструменты лежат в широком диапазоне: от простейших неразвитых средств, описывающих процессы в простом формате без связей с другими процессами до чрезвычайно сложных и развитых инструментов, строящих связи между процессами, подпроцессами, с общей картиной организации, обобщенными цепочками создания ценности и повторным применением подпроцессов. Все это осуществляется на основе технологии центрального хранилища на сервере.

Основные достоинства:

• возможность нескольким специалистам моделирования использовать и модифицировать модели в любой момент в любом месте, что сокращает сроки, улучшает согласованность и снижает затраты;

• возможность контролировать модель процесса, например проверять ее корректность, актуальное состояние и эффективность, улучшая качество и давая больше результатов;

• возможность публиковать модели процессов, чтобы к ним и сопутствующей информации можно было обращаться и сверяться с ней (например, шаблоны писем, веб-страниц, форм заявок). Это приводит к тому, что моделями пользуется больше людей, качество повышается, а расходы снижаются.

2. Имитационное моделирование. Здесь организация намерена имитировать реализуемость своих процессов, чтобы выявить слабые и узкие места, болевые точки и недостаток ресурсов, т. е. можно увидеть, будет ли процесс работать так, как предполагается. На основе определенных для имитируемого процесса ключевых показателей эффективности (сделанных допущениях) можно взвесить различные варианты и провести сравнение с отчетными показателями до внесения высокозатратных изменений в процессы. Имея это в виду, нужно всегда задавать себе следующий фундаментальный вопрос, относящийся к функционированию перестроенных бизнес-процессов: кто делает, что делает и в какой последовательности? Недостаточно просто описать бизнес-процессы. Имитационное моделирование дает множество вариантов анализа, позволяющих судить о динамичном взаимодействии между различными процессами.

Основные достоинства:

• возможность увидеть «узкие места» процесса и взаимозависимости процессов и ресурсов, что дает лучшие результаты и снижение затрат;

• возможность сравнить различные процессы по их эффективности и скорости, распространить лучшие методики – улучшение результатов и снижение затрат;

• возможность проверить усовершенствованный процесс и испытать его в различных сценариях;

• возможность сократить затраты на внедрение и иметь более эффективные процессы.

3. Учет затрат по типам деятельности (ABC). Это полезный сопутствующий инструментарий для существующих систем учета затрат и себестоимости. ABC позволяет измерить «успешность» проектов BPM и создает прозрачность понимания и, следовательно, потенциальную возможность контроля затрат. Этот инструмент поддерживает принятие стратегических решений по затратам и позволяет добиваться долгосрочного снижения затрат. Способность создавать конкурентное превосходство и использовать его требует знания «истинных» затрат.

Основные достоинства:

• возможность понять затратную составляющую процессов, что приводит к лучшему согласованию цены и себестоимости;

• возможность сравнить различные процессы и выявить места для усовершенствований, что ведет к снижению затрат.

4. Сбалансированная система показателей (BSC). Позволяет определить различные меры, например основные показатели эффективности (KPI), для измерения процессов. Такая таблица может использоваться не только для определения количественных мер, но и для выявления участков бизнес-процессов, в которых нужно проводить измерения и выдавать отчетность. Их можно увязать со стратегическими целями организации. BSC дает основу для компонента мониторинга бизнес-деятельности (BAM – см. п. 9), описанного ниже. Например, можно определить меры предполагаемых затрат на обработку и расклад по времени исполнения процессов. Далее реальные характеристики затрат и длительности, полученные в компоненте мониторинга, можно сравнить с установленными нормативами.

Основные достоинства:

• возможность увязать процессы и их итоговые результаты с целями организации, достигая улучшения результатов и снижения затрат;

• возможность мониторинга развития процессов и вклада в цели организации, улучшающая результаты и снижающая затраты;

• возможность корректировать цели и определять их воздействие на процессы, повышая маневренность процессов и организации в целом.

5. Модуль процессов (рабочий поток). Система «рабочий поток» – это общий термин для обозначения модуля или аппарата процессов, который описывает автоматизацию внутренних бизнес-операций, задания и транзакции, упрощающие и отлаживающие бизнес-процессы. Модуль процессов – это компонент ПО, выполняющий или обрабатывающий события. Чтобы исполнять процессы с помощью модуля процессов, организация должна сначала смоделировать свои процессы либо инструментом моделирования, поставляемого поставщиком ПО модуля процессов, либо специализированным инструментом отображения процессов.

Основные достоинства:

• возможность автоматизировать работу, которая поддается стандартизации, что ведет к снижению затрат и сокращению цикла обработки и повышению качества;

• возможность распределять работы на основе зависимостей и квалификации работников, что ведет к сокращению цикла обработки и повышению качества;

• возможность персоналу сосредоточиться на более интересной и важной работе, что дает возможность повысить удовлетворенность людей и улучшить качество.

6. Модуль бизнес-правил (BRE). Обеспечивает маневренность бизнеса организации, необходимую в сегодняшних условиях, поскольку позволяет выводить бизнес-правила из старых программных прикладных систем и вводить их в BRE, не полагаясь на технологии с их вечными проблемами «узких мест». Сегодняшние BRE дают возможность технически сведущему бизнес-аналитику, работающему с бизнесом (а не с ИТ), очень быстро изменять бизнес-правила. Вместо того чтобы бизнес формулировал изменения правил, а затем передавал их на рассмотрение в подразделение ИТ, которое разрабатывает техническое задание, дает стоимость, планирует, разрабатывает и тестирует реализацию, бизнес-аналитик может самостоятельно разрабатывать и тестировать изменения, обеспечивая гораздо более высокую маневренность бизнесу. Эта способность реализовывать моментальные изменения должна удерживаться в рамках политики продвижения продуктов и потребностей управленческого аудита организации, хотя такая политика может потребовать существенной переработки в результате новых технологических возможностей.

Основные достоинства:

• возможность автоматизации большего объема работы, что приводит к улучшению качества и сокращению затрат и цикла обработки;

• возможность проверки и управления бизнес-правилами до ввода каких-либо изменений, что ведет к улучшению качества и сокращению затрат;

• возможность бизнесу осуществлять мониторинг и управлять бизнес-правилами, поскольку бизнесу уже не нужно полагаться целиком на ИТ, что ведет к более эффективным, управляемым и маневренным процессам.

7. Интеграция. Обеспечивает интерфейсный слой между моделями процессов в модуле процессов и старыми системами приложений организации. Интеграция – существенный компонент, и если он не учтен на ранних стадиях проекта, это может привести к неудаче всего проекта. Данный аспект рассматривается в главе 24, где обсуждаются возможные шлюзы прохождения проекта.

Основные достоинства:

• возможность внедрять автоматизацию BPM, одновременно сохраняя существующие системы, что дает значительно больше выгод при ограниченных затратах;

• возможность уменьшить дублирование и несоответствия информации, что ведет к сокращению затрат и улучшению качества;

• возможность быстрее вносить изменения, чем при старых традиционных системах, что ведет к повышению маневренности и существенному снижению затрат.

8. Интегрированная система управления документами. Большинство процессов, особенно в финансовой сфере, сопровождается бумажными документами. Поэтому при внедрении автоматизированного решения без сопровождающей интегрированной системы управления документами организация рискует иметь очень быстрые процессы, но при этом дожидаться, пока процесс нагонит физическая бумажная работа. С точки зрения процесса, очевидно, что гораздо лучше иметь сканированные документы, доступные процессу по требованию. Некоторые организации сознательно приняли решения руководства о внедрении BPM без компоненты управления документами с помощью электронных изображений, поставив под угрозу BPM и не обеспечив ожидаемых выгод бизнесу.

Основные достоинства:

• ниже затраты и выше качество обработки документов;

• документы имеются в электронном виде, так что работа может выполняться с электронной версией, значительно сокращая цикл обработки (не нужно дожидаться получения бумажной версии документа);

• проще осуществляется отслеживание и извлечение документов, сокращая цикл обработки и затраты.

9. Мониторинг бизнес-деятельности (BAM). Сбор и анализ процессной информации, связанной с показателями эффективности, является необходимым требованием успешного внедрения и оценки мер непрерывной оптимизации бизнес-процессов. BAM дает реальные меры эффективности, которые можно сравнивать с целевыми нормативами, определенными в части таблиц сбалансированных показателей. BAM автоматически выделяет данные об эффективности в процессах организации, особенно в процессах, охватывающих несколько систем, делая возможным их анализ. Такая информация может собираться из различных систем приложений организации, а не только из модуля (аппарата) процессов. BAM дает сведения, помогающие увидеть слабые места в работе процессов и оптимизировать циклы обработки. BAM действует не просто как «система раннего оповещения», предоставляя не только ретроспективные данные, но и прогностическую информацию для управления бизнес-процессами. Отчетность обеспечивается на бумаге или в виде управленческих инструментальных панелей.

Основные достоинства:

• возможность мониторинга процессов в реальном (или почти реальном) времени и «спуска» до уровня проблемных участков, что сокращает число проблем и снижает затраты;

• возможность предвидеть задержки и параметры соглашений о качестве обслуживания (SLA), которые нельзя удовлетворить, что позволяет предпринимать упреждающие действия, повышая качество;

• возможность проводить сравнение процессов с конкурентами и отраслевыми стандартами, что должно улучшить результаты.

Названные девять компонентов автоматизации – это предложенные нами средства автоматизации в решении BPM для зрелой в смысле BPM организации, но это не означает необходимость наличия всех девяти компонентов для успеха проекта. Организация может решить не использовать первые четыре компонента, а в некоторых ситуациях какого-то компонента может не потребоваться. Ясно, что чем больше число используемых компонентов, тем выше шансы получить выгоды из проекта. Но «инструмент – это всего лишь инструмент». Если он не используется эффективно, то не решит проблему бизнеса. Это как с покупкой саксофона, если не знаешь, как на нем играть.

Пример на рис. П .12 показывает, как компоненты технологий могут работать совместно в транзакции смены адреса в крупной организации с большим числом старых систем приложений. В данном примере не описывается интегрированный компонент системы управления документами.

Представьте, что до начала транзакции смены адреса организация смоделировала процесс (возможно, перестроила его, чтобы сделать более эффективным), возможно, выполнила имитационное моделирование и учет затрат по типам деятельности, а затем установила нормативы процесса по времени и затратам. Эти нормативы будут использоваться в будущем для сравнения с фактическими показателями.

В данном примере клиент обращается в организацию через один из пунктов контакта между работниками и клиентами (точки соприкосновения) в левой части рис. П .12 (WAP – протокол беспроводных приложений, IVR – интерактивный речевой ответ, факс, центр вызовов и т. д.). Этим инициируется процесс смены адреса.

Данный тип процесса запускает модуль процессов (компонент «рабочий поток») для планирования, приоритезации и управления обработкой. Модуль процессов «вызывает» модуль бизнес-правил, чтобы применить к данной транзакции любые бизнес-правила, а затем вызывает компонент интеграции, чтобы получить доступ к старым системам приложений, где необходимо обновление. В данном примере есть четыре такие «традиционные» системы приложений, в которых необходимо обновить адрес. Модуль процессов ведет мониторинг транзакции обновления адреса, чтобы проследить ее успешное завершение. Если на данный момент одна из старых систем приложений недоступна, модуль процессов продолжает попытки обновить данные, пока система не окажется готовой. Если эта система так и не вошла в режим готовности течение определенного периода времени, модуль процессов сообщает об этом (исключение) соответствующему назначенному супервайзеру или менеджеру.

Во время выполнения всех этих действий компонент мониторинга бизнес-деятельности записывает информацию в библиотеку данных процессов. Именно эти сведения будут фигурировать в сравнении с табличными сбалансированными показателями, т. е. будет выдано сравнение фактических показателей с установленными нормативами по времени и затратам. На их основе менеджеры процессов смогут планировать, исследовать и оптимизировать работу в будущем.

Хотя приведенный пример кажется тривиальным, смена адресов клиентов в крупных организациях может оказаться весьма сложной и подверженной ошибкам процедурой. Часто это связано с большим числом и разнообразием старых систем приложений в организациях. Нам приходилось сталкиваться с организациями, где было более тридцати старых систем приложений, причем продукты клиентов находились сразу в нескольких из них. С точки зрения клиента после его сообщения организация должна внести изменения во все свои операции с ним (продукты). Такое «простое» событие смены адреса может привести к существенному времени обработки, осложнениям и ошибкам, вызывая негодование клиентов.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.