Шаг 2: найдите свое место в матрице

Шаг 2: найдите свое место в матрице

Оценив свои самостоятельность и привлекательность, попробуйте определить положение вашей фирмы в матрице, изображенной на рисунке 8.2. Если оба показателя высоки, вывод ясен: вы можете на свое усмотрение формировать портфель альянсов, и ваша позиция – прямоугольник № 4 в матрице. Вы занимаете в отрасли положение, которое дает вам свободу определять направления сотрудничества и получать тех партнеров, каких вы захотите. Именно это сделала INSEAD в рамках трехстороннего альянса с РЭШ и Сбербанком.

Если степень самостоятельности вашей фирмы низка, а привлекательности – высока, вы не сможете построить собственную сеть альянсов. В этом случае вы не в состоянии влиять на то, как сотрудничают фирмы в отрасли, и вам лучше довольствоваться отдельной ролью в уже существующем портфеле (в матрице это прямоугольник № 3). Ubisoft воспользовалась этой стратегией в 1980-х и 1990-х гг. Однако, как только компания расширила свои издательские возможности, степень ее самостоятельности повысилась, и начиная с середины 1990-х гг. ей удалось создать свою сеть альянсов, которую она развивает по сей день.

А как насчет двух последних прямоугольников в матрице? Если у вас высокая степень самостоятельности и низкая степень привлекательности, необходимо строить свой сетевой статус путем укрепления репутации хорошего партнера и (или) разработки четкого представления о сети альянсов; ваш прямоугольник – № 2. И пусть ваши первые связи могут формироваться с обладателями более низкого статуса – сначала всем приходится так или иначе себя зарекомендовать. Такой стратегии следовала компания Floating Power Plant (FPP), о которой мы рассказали в главе 7. FPP обладала уникальной технологией преобразования энергии волн в электрическую энергию, но, будучи стартапом, она не была привлекательной как партнер. Начав с сотрудничества с мелкими игроками, такими как Contec (консалтинговая компания), FPP постепенно приобрела репутацию хорошего партнера. Затем она попросила Contec порекомендовать ее компаниям с более высоким статусом – таким как Siemens.

Наконец, если у вас мало самостоятельности и привлекательности, вы должны изменить к лучшему свой уровень как минимум по одному из этих параметров, прежде чем работать с другими; это прямоугольник № 1. Альянсы помогают вам развивать свои сильные стороны, но не могут помочь справиться с таким двойным недостатком. К сожалению, в эту категорию попала AppMall (см. главу 7). Компания не смогла развить ни самостоятельности, ни привлекательности, поэтому ей не удалось заключить каких-либо значимых альянсов.