Управление информационными потоками

Управление информационными потоками

Первая задача при реализации преимуществ сети – позаботиться о внутренних коммуникациях вашей компании. Даже если мы на своих рисунках изображаем организацию одним кружком, такие фирмы, как Philips, Intel, Samsung, Sony и другие компании, описанные в этой книге, не монолитны. У каждой из них много подразделений, способных управлять продуктами, рынками или регионами. И каждое из этих подразделений – тоже круг, поэтому их нагляднее изображать как группы кружков, которые могут делиться идеями и знаниями, получаемыми от своих партнеров, а могут и не делиться. По большей части альянсами в организациях «владеют» конкретные подразделения, чья основная работа заключается в извлечении из этих альянсов преимущества сети первого уровня. Тем не менее преимущество на уровне предприятия обусловлено тем, объединяют ли его подразделения получаемую информацию для достижения преимуществ сети второго и третьего уровней. К примеру, для этой цели менеджер, отвечающий за альянс Philips с AB InBev, должен постоянно общаться с руководителем, отвечающим за альянс с Senseo, а также с менеджерами альянсов со Swarovski Crystal, Nokia или Microsoft.

Если вы работаете в крупной компании, то знаете, что мы описываем типичную проблему отсутствия свободного обмена информацией внутри организации. При управлении альянсами необходимо то же самое: чтобы реализовать преимущество сети, вам придется наладить обмен информацией между подразделениями. Если партнерства, способные обеспечить вам преимущество сети второго и третьего уровней, курируются коллегами в разных подразделениях вашей компании, тогда без периодического обмена информацией между этими коллегами преимущество сети вашей компании останется нереализованным.

Маленьким компаниям вроде Floating Power Plant (см. главу 7) часто проще обмениваться знаниями и управлять информационными потоками, чем таким гигантам, как Philips и Samsung, поскольку решения принимает небольшая группа людей, знающих о своих альянсах все и способных придумать, как генерировать добавленную стоимость, учитывая опыт одних в отношениях с другими. Некоторые из описанных нами в этой главе приемов не подходят маленьким фирмам. Однако полезно задуматься об обмене знаниями как можно раньше, чтобы преимущество малых размеров не нивелировалось. Когда за счет увеличения количества предприятий, отделов и/или регионов компании вырастают, обмен знаниями становится проблематичным. Когда мы говорили с Айаном Россом, управляющим группами компаний WorleyParsons (крупного австралийского поставщика проектов и консалтинговых услуг в сырьевом и энергетическом секторах), он так сформулировал суть этой проблемы: «Как только вы составили должностные инструкции, чтобы упорядочить процессы в компании, и надеетесь, что они вам в этом помогут, потоки знаний не возникнут автоматически …ими нужно управлять».