Относительная доля поощрительных выплат

Относительная доля поощрительных выплат

Одна из типичных причин низкой эффективности комбинированных схем с точки зрения мотивации торговых сотрудников – малая доля стимулирующих выплат в общем объеме вознаграждения. Другими словами, работники не слишком заинтересованы в повышении каких-либо показателей. В попытках удержать у себя лучших работников некоторые компании используют индивидуальный подход, который можно охарактеризовать, как «давайте договариваться», т. е. соотношение поощрительных выплат становится предметом переговоров менеджмента с работником (гибкая система оплаты труда).

В последнее десятилетие доля поощрительных выплат в общем размере вознаграждений продавцов имеет тенденцию к увеличению. Разумеется, эта величина в значительной степени зависит от конкретной отрасли и функций торгового персонала. В большинстве фирм оплата труда высококвалифицированных кадров производится на основе комбинированной системы «оклад + премии + комиссионные».

Решение о структуре материального вознаграждения должно базироваться на стратегических целях и содержании конкретных видов сбытовой деятельности. Когда главные цели фирмы связаны со сбытом в краткосрочной перспективе (допустим, увеличение объемов продаж, прибыльности и привлечение новых клиентов), в системе оплаты труда продавцов значительная доля отводится поощрительным выплатам. Если для компании на первое место выходит обслуживание клиентов и другие цели, не имеющие непосредственного отношения к продажам, главный акцент делается на фиксированной ставке. Когда эффективность сбыта зависит от уровня квалификации продавцов, акцент также следует сделать на стимулирующих выплатах. Однако когда функции торгового персонала ориентированы на обеспечение качественного обслуживания клиентов или во время проведения широкой рекламной кампании (когда роль сотрудников сбыта, в конечном итоге, сводится к приему и оформлению заказов клиентов), доля поощрительных выплат снижается.