Верхний предел оплаты труда продавцов

Верхний предел оплаты труда продавцов

В разных компаниях и отраслях к установлению верхней границы размеров материального вознаграждения подходят по-разному. Можно выдвинуть немало аргументов как за, так и против ограничения роста доходов продавцов. Отчасти это связано с применяемыми в отрасли схемами оплаты труда. В фирмах со сравнительно низким уровнем оплаты труда потолки стимулирования используют чаще, чем в компаниях, где уровень заработной платы продавцов достаточно высок. Кроме того, имеет значение и собственно система оплаты. Например, две трети фирм, применяющих комбинированные системы вознаграждения оклад + премии, устанавливают верхний предел стимулирования, в то время как в компаниях с системами оклад + комиссионные верхний предел используются примерно в одной трети случаев.

Установление потолка аргументируется, в частности, тем, что высокий уровень вознаграждения отдельных продавцов не должен влиять на моральный климат в коллективе. Кроме того, установление такой границы ограничивает возможность «сорвать джекпот» (резко увеличить объемы продаж за счет появления крупных клиентов или сбыта новых товаров), когда суммарная заработная плата продавца резко увеличивается без особых усилий с его стороны. Наконец, такой подход позволяет планировать и контролировать издержки компании на оплату труда торговых работников.

Однако существуют и убедительные аргументы против установления предела материального вознаграждения продавцов. В частности, установление потолка способно снизить мотивацию и энтузиазм сотрудников. Как показывают данные, 25 % торговых работников рассматривают наличие верхней границы стимулирования как один из отрицательных аспектов системы вознаграждения. Еще один нюанс данной схемы связан с тем, что некоторые продавцы могут выйти на максимум своих доходов еще в начале года, а затем работать спустя рукава.

Использование верхнего предела в системе поощрений персонала перерастает в серьезные проблемы, когда речь идет о важнейших клиентах фирмы. В первую очередь это связано с оплатой труда продавцов, работающих в сбытовой команде. Поскольку командные продажи предполагают обслуживание клиентов сотрудниками многих подразделений компании, возникает вопрос: как определить долю труда конкретного работника в заключенной сделке, являющейся результатом усилий многих представителей компании? Чес шире масштаб продаж, тем сложнее ответить на этот вопрос. Второй момент возникает в связи с территориальным местонахождением клиентов. Как оплачивать работу торгового представителя на другой сбытовой территории, если он обслуживает основной офис данного клиента на своей собственной территории? В такой ситуации многие компании ограничивают размер поощрительных выплат для своих торговых представителей.

Субъективизм в ограничении заработков торгового персонала можно снизить, если новая или усовершенствованная схема поощрений с использованием верхней границы пройдет тестирование еще до начала практической реализации. Проще всего это сделать, сопоставив новую систему с результатами работы продавцов в прошедших периодах. Основной акцент следует сделать на размерах вознаграждения, которое получили бы в этом случае лидеры и отстающие сотрудники. Необходимо добиться того, чтобы новая система вознаграждения воспринималась торговыми представителями как справедливая и была приемлемой для руководства компании.