Почему двадцатимильный марш ведет к победе

Почему двадцатимильный марш ведет к победе

Двадцатимильный марш повышает ваши шансы на победу по трем причинам:

1. В вас крепнет уверенность, что вы сможете справиться и в неблагоприятных обстоятельствах.

2. Снижается вероятность катастрофы даже в случае стихийного бедствия.

3. Вы учитесь контролировать себя даже в неподконтрольной вам ситуации.

Из успехов в неблагоприятной обстановке рождается уверенность. Уверенность не внушишь речами, она не перетекает от харизматической личности к сотрудникам, не подогревается шумными собраниями, беспричинным оптимизмом, слепым упованием. Джон Браун, молчаливый, сдержанный, избегавший показухи, был всему этому чужд, но Stryker при нем укрепила свою уверенность благодаря реальным достижениям: из года в год компания добивалась жестко обусловленных результатов, независимо от общего состояния экономики. Джон Браун – суровый тренер, заставлявший атлетов совершать пробежку в любую погоду, под дождем, в жару, в ветер и в снег. И его спортсмены и в дождь, и в ветер, в жару и под снегом и в день соревнований чувствовали себя уверенно, потому что знали по опыту: они могут победить, они тренировались, не жалея себя, как бы ни было тяжело, они тренировались в самых неблагоприятных условиях!

Упорное следование принципам двадцатимильного марша – и в хорошую погоду, и в плохую – укрепляет уверенность в себе. Добиваясь определенных успехов даже в неблагоприятных обстоятельствах, десятикратники лучше прежнего осознают, что в конечном итоге за результат мы отвечаем сами. Нечего пенять на обстоятельства.

В 2002 году в нашу исследовательскую лабораторию в Боулдере позвонил Лэтти Кур, занимавший прежде пост ректора Университета штата Аризона, а затем возглавивший Центр будущего Аризоны. «Мы признали проблему обучения детей из латиноамериканских семей одной из наших первоочередных задач, – сказал Кур, – и теперь пытаемся найти подступы к этой проблеме. Не могли бы вы нас проконсультировать?» Кур хотел провести исследование методом сопоставления пар, который и мы положили в основу нашей работы, однако применить этот метод не к бизнесу, а к образованию: выявить благополучные школы с большим латиноамериканским контингентом, справлявшиеся даже в трудную пору, и сопоставить их с другими школами, которые в подобных обстоятельствах давали слабые результаты. Его интересовало, в чем принципиальная разница между этими учебными заведениями. Кур собрал команду исследователей во главе с Мэри Джо Уэйтс, и эта команда с помощью нашей исследовательской лаборатории провела работу под лозунгом «Успех вопреки»{68}. Исследование подтвердило, что факторы, не зависящие от руководства школы – количество учеников, продолжительность школьного дня, объемы финансирования, уровень родительского участия, – не сильно различаются в основной и в контрольной группе. Разумеется, поменяв что-то в этих факторах, можно было бы улучшить работу всех школ, но те, которые «вопреки», думали не об изменении факторов, а о том, что в их силах сделать. Исследователи выявили ряд практических вопросов, решение которых остается в руках конкретной школы даже в неблагоприятной ситуации. Каждая из «успешных вопреки» школ брала на себя ответственность за уровень подготовки своих учеников, исходя из трех сформулированных в отчете «Успеха вопреки» принципов:

• Не занимайтесь поисками виноватого, если школьники не учатся. Соберитесь с духом, всмотритесь в проблему, возьмите ответственность на себя.

• Не думайте, что решение «где-то там». Если ученики не учатся, школе пора меняться.

• Никого не бросать. До тех пор, пока не начнут учиться все – все ребята на каждом уроке, – нельзя считать, что школа делает свое дело.

В 1997 году младшая школа имени Элис Берн в Юме показала на чтении в третьем классе не лучшие результаты, чем школа, выбранная для сравнения, и эти результаты были существенно ниже среднего по штату. Директор Джули Пич капитулировать отказалась. Да, многие дети росли в бедных латиноамериканских семьях. Да, бюджет школы был маловат. Да, учителям приходилось делать чересчур многое, не имея для того достаточных средств. Но Джули Пич и ее штат справились со всеми трудностями и улучшили результаты чтения на 20 %, превзойдя средний результат по штату. А школа, с которой исследователи сравнивали школу имени Элис Берн, в похожих обстоятельствах не добилась сколько-нибудь существенного прогресса в чтении. Почему?

Джули Пич с фанатичной дисциплиной сосредоточилась на одной четкой цели: улучшить результаты каждого ученика по основным предметам, в том числе по чтению. Она ввела в школе, помимо ежегодных, промежуточные отчеты, вместе с учителями отслеживала работу учеников, постоянно внося коррективы. Джули Пич добилась сотрудничества учителей и администрации – в поисках того, как помочь каждому ребенку, они вместе изучали данные и обменивались идеями. Учебный год превратился в неумолимый двадцатимильный марш: каждого ребенка учили, оценивали, наставляли вновь. Чем лучше становились результаты, тем более возрастала мотивация и уверенность, а благодаря мотивации и уверенности крепла дисциплина, обеспечивавшая еще более высокие результаты, и вновь возрастали мотивация и уверенность и еще более укреплялась дисциплина и так далее – вперед и вперед.

Директора тех аризонских школ, что вопреки трудностям добились заметных успехов, понимали, что мечты о «спасительной реформе», гонка за новыми программами, за очередной модой подорвет и мотивацию, и уверенность в себе. Нечего искать идеальную программу или ждать государственной реформы образования – нужно действовать: выбрать среди имеющихся достаточно хорошую программу, с фанатичной дисциплиной совершать неукоснительный, циклический прогресс и следовать этой программе достаточно долго, чтобы получить устойчивый результат. Сам факт, что удается добиться определенных результатов, укрепляет уверенность: однажды преодолев трудности, человек утверждается в мысли, что справится с ними и в следующий раз – и в следующий, и опять, и опять{69}.

Избежать катастрофы. В 1980-х AMD чуть не погубила себя несоблюдением правил двадцатимильного марша. В 1984 году Джерри Сандерс заявил, что его компания станет первым производителем микропроцессоров, который будет расти на 60 % на протяжении двух лет подряд, и что AMD за один год добьется большего, чем за 14 предыдущих. Мало того: он провозгласил цель – вывести AMD к концу десятилетия на первое место среди производителей микросхем, опередив Intel, Texas Instruments, National Semiconductor, Motorola и всех прочих конкурентов в Америке. Совершенно иначе формулировал свою задачу Гордон Мур, который примерно в тот же момент заявил, что намерен сдерживать рост Intel, потому что главное – не утратить контроль. Intel тоже росла быстро, но все же не так стремительно, как AMD: с 1981 по 1984 год AMD вдвое опережала по темпам роста Intel и оторвалась от всех американских конкурентов{70}.

А в 1985 году на индустрию микросхем обрушилась рецессия. Пострадали и Intel, и AMD, но AMD досталось сильнее. Объем продаж за год упал с $1,1 миллиарда до $795 миллионов{71}. AMD, утроившая свои долгосрочные долги, еще долго не могла оправиться, и, даже когда плохие времена закончились, Intel было уже не нагнать. В двенадцатилетний период, до краха отрасли, прибыли по акциям AMD превышали показатели Intel, в особенности благодаря рывку, осуществленному компанией в три года, с 1981-го по 1984-й (объем продаж увеличился втрое); но после краха AMD отстала, а компания Intel процветала по-прежнему, и прибыль ее акционеров в период с 1987 по 1994 год росла впятеро быстрее, чем доходы акционеров AMD, и далее этот темп сохранился, так что к 2002 году акционеры Intel оказались уже более чем в тридцать раз богаче. (см. рис. 3.5){72}.

Истощив свои ресурсы в гонке, доведя себя до изнеможения, вы рискуете погибнуть, если в этот момент на вас обрушится стихия. Но, соблюдая правила двадцатимильного марша, вы снижаете вероятность того, что даже мощная и внезапно обрушившаяся стихия сможет вас погубить. Все десятикратники обошли своих менее удачливых конкурентов как раз в пору потрясений. Хаос, нестабильность десятикратникам не помеха – наоборот, именно в это время обнаруживаются их преимущества.

Отказ от принципов двадцатимильного марша в ненадежных и опасных условиях может привести к катастрофе. В истории всех компаний из контрольной группы отмечается момент, когда нарушение принципов двадцатимильного марша вызывало тяжелейшие последствия, и напротив, из всех десятикратников только двое нарушали эти принципы, и в обоих случаях они избежали катастрофы лишь потому, что скорректировали свой маршрут прежде, чем разразилась буря, которая могла бы их погубить.

Проведя систематический анализ трудных для соответствующих отраслей периодов, мы обнаружили важнейшее отличие: 29 раз компании, двигавшиеся в ритме двадцатимильного марша, попадали в полосу турбулентности, когда «трясло» всю отрасль, и всякий раз они благополучно выбирались из этого периода – 29 раз из 29, 100 % благополучных исходов. И напротив, в 23 случаях, когда с турбулентностью пришлось бороться тем компаниям, которые пренебрегали правилами двадцатимильного марша, спастись удалось только трем.

_{Рис. 3.5. Двадцатимильный марш Intel – взлет и падение AMD. Отношение кумулятивной доходности акций к рыночной доходности}

^{Примечания:}

^{График 1: с 31 декабря 1981 г. по 31 декабря 1984 г. График 2: с 31 декабря 1984 г. по 31 декабря 1986 г. График 3: с 31 декабря 1986 г. по 31 декабря 1994 г.}

Мы живем и действуем в непредсказуемой среде, полной опасностей и неожиданных шансов, и нельзя допустить, чтобы непредвиденное обрушилось нам на голову. Отправившись погулять теплым и приятным весенним днем по широким и удобным туристическим тропам поблизости от дома, человек может позволить себе переутомиться, потому что под вечер он вернется домой, примет обезболивающее, и усталые мышцы не будут больше его беспокоить. Но, карабкаясь на Гималаи или стремясь к Южному полюсу, опасно так напрягать свои силы: от последствий собственной неосторожности можно и не оправиться. В стабильные времена еще удается порой безнаказанно увиливать от принципов двадцатимильного марша, однако нарушение этих принципов ослабляет весь организм и подрывает дисциплину, а значит, когда наступят скверные времена, они захватят нарушителя врасплох – а ведь они обязательно придут, от них никуда не денешься.

Самоконтроль в управляемых и неуправляемых ситуациях. 12 декабря 1911 года команда Амундсена достигла точки в 80 километрах от Южного полюса. Амундсен понятия не имел о том, как продвигается Скотт.

Скотт выбрал другой маршрут, западнее пути Амундсена, и вполне мог, по прикидкам Амундсена, опередить норвежцев. Наступила хорошая, ясная погода, с вершины ровного Полярного плато Амундсен мог с легкостью домчаться на лыжах и санях до самого полюса. Он отметил в своих записках: «Поверхность льда идеальная, отличная погода – спокойная, солнечная». Его команда преодолела уже более 1200 километров, пробиваясь через горы, поднявшись на три тысячи метров выше уровня моря. А теперь они могли одним мощным рывком за сутки достичь цели – и всех тревожила мысль, не опережает ли их Скотт.

Как же поступил Амундсен?

Он прошел на следующий день не 80 километров, а 30.

На всем пути Амундсен соблюдал размеренный темп, ни разу не допускал слишком больших переходов в хорошую погоду, останавливаясь задолго до той опасной черты, на которой рисковал исчерпать силы своей команды, но зато он, чтобы не отстать от графика, продолжал движение и в плохую погоду. И теперь он заставил свою слаженную команду неумолимо соблюдать на подступах к Южному полюсу тот же ритм, 25–35 километров в день. Кто-то из членов команды предложил увеличить скорость до 45 километров в день, но Амундсен отказался: для восстановления сил нужны отдых и нормальный сон. Концепцию двадцатимильного марша мы открыли в процессе своего исследования за три года до того, как прочли историю Амундсена и Скотта, и к тому времени уже использовали термин «двадцатимильный марш» на собраниях рабочей группы и в разговорах с учениками и клиентами. Тем удивительнее было узнать, что именно этой идеей руководствовался Амундсен в победоносной экспедиции к Южному полюсу.

Скотт же, напротив, в хорошую погоду насмерть загонял команду, а в плохую погоду сидел в палатке и жаловался на обстоятельства. В начале декабря он записал в журнале, что их остановила снежная буря: «Думаю, никто бы не смог высунуться в такую погоду». Но когда Амундсен попал в аналогичные и даже худшие условия (было холоднее, и он находился выше над уровнем моря, пробиваясь через горные проходы), в своем журнале он записал: «Неприятный день – метель, ледниковые наносы, обморожения, но мы продвинулись еще на 23 километра ближе к цели». Роланд Хантфорд в истории покорения полюса отмечает, что на долю Скотта выпало 6 дней урагана, и в эти дни он оставался на месте, Амундсену же досталось 15 таких дней, и в 8 из них он продолжал свой путь, не сбиваясь с темпа: в среднем он преодолевал 28 километров в день{73}.

Подобно Амундсену и его команде, компании, возглавляемые десятикратниками, соблюдают принцип двадцатимильного марша, и это помогает им контролировать себя в любых обстоятельствах. Четкий план, состоящий из отрезков по двадцать миль, помогает сосредоточиться: всем членам команды известны ориентиры и важность этих вех, поэтому никто не отклоняется от маршрута.

Никто не в силах контролировать финансовые рынки, капризы клиентов вам неподвластны, как неподвластны и землетрясения. Глобальная конкуренция живет своей жизнью, развитие технологий непредсказуемо. Мало что поддается нашему контролю. Но, приняв план двадцатимильного марша, вы получаете четкие ориентиры, которые помогут вам и вашим людям продолжать поступательное движение в пору нестабильности, смятения и даже хаоса.