Эффективная организация структуры полномочий
Эффективная организация структуры полномочий
Чтобы организация достигла своих целей и росла, менеджеры не должны просто организовать структуру полномочий. Этот этап процесса менеджмента необходимо выполнить так же эффективно, как все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий со временем приведет к проблемам во всех остальных функциях. Но, чтобы разобраться во всех факторах, влияющих на эффективную организацию структуры полномочий, необходимо иметь представление об этой структуре и о ее взаимосвязи с другими переменными, которые мы еще вам не представили. Мы еще вернемся к этому вопросу, а сейчас сосредоточимся на нескольких фундаментальных концепциях. Первая заключается в определении, какие виды деятельности требуют линейных, а какие аппаратных полномочий. Традиционно к первой группе относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия. Вторая концепция – роль линейных полномочий в координации и некоторые способы, благодаря которым менеджмент может усилить координацию путем делегирования полномочий. И наконец, мы обсудим важную концепцию самых распространенных преград на пути эффективного делегирования полномочий и основные способы их преодоления.
Организация взаимоотношений между линейными и аппаратными полномочиями
Создавая структуру полномочий, менеджмент должен решить, к какому типу относится тот или иной вид деятельности: линейному или аппаратному. Это решение должно базироваться на том, насколько фундаментальным и прямым будет его вклад в достижение общих целей организации. Однако совершенно недопустимо относиться к аппаратно-штабной деятельности как к менее важной для достижения целей. Выполнению этой задачи должны способствовать все виды деятельности, в противном случае от него следует отказаться, а не превращать в аппаратную функцию. Следовательно, вопрос не в том, делает ли та или иная деятельность какой-то вклад, а в том, насколько тесно он связан с миссией фирмы.
По сути, линейный вид деятельности – это деятельность, непосредственно связанная с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг организации. Аппарат помогает выполнению этих основных функций, как хорошая медсестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, в экстренной ситуации мог бы прооперировать пациента и без ее участия, но благодаря ее работе снижается риск и дело идет быстрее. А с другой стороны, медсестра не может успешно провести операцию – т. е. достичь цели организации – без участия хирурга.
Естественно, что отнесение тех или иных видов деятельности к аппаратным зависит от миссии, целей и стратегии организации. Как сказал теоретик менеджмента А. Чандлер, «структура определяется стратегией». Различия в целях ведут к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические отделы четко относятся к аппаратным видам деятельности, но в юридической фирме юристы являются основой организации. Финансы являются основой деятельности почти всех организаций и, следовательно, относятся к линейным видам деятельности, но ведение финансовой документации – бухгалтерский учет – можно считать аппаратным видом деятельности, поскольку по сути это вспомогательный инструмент финансового менеджмента.
Линейные полномочия и координация
Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате цепь инстанций играют в процессе координации деятельности организации ключевую роль. Линейные полномочия «персонифицируют» и упрощают взаимоотношения между подчиненными и начальниками. Лицо, получившее полномочия, берет на себя личную ответственность за выполнение задач и отвечает перед лицом, их предоставившим, за их надлежащее выполнение. Если же у него возникают проблемы, то он четко знает, к кому следует обратиться за помощью. Если непосредственный начальник помочь не может, проблема по цепи инстанций, т. е. в строго определенном порядке, передается наверх. И все точно знают, кто и что может и должен делать.
Конечно, координация не является неизбежным результатом определения линейных взаимоотношений. Например, если в организации нет человека или небольшой группы людей, обладающих полномочиями принимать любые решения, потребность в принятии любого действительно жизненно важного и трудного решения может привести к полной остановке ее деятельности. Если нет точки, после которой ответственность переложить уже не на кого, то просто не найдется человека, способного сказать: «Мы подробно все обсудили, а теперь пора действовать. Нам следует сделать то-то и то-то». Кроме того, длина цепи инстанций и задачи в рамках различных должностей в этой цепи должны соответствовать конкретной ситуации. На все эти решения влияет множество факторов в самой организации и во внешней среде. Их мы обсудим в других главах.
А здесь мы представим две концепции, связанные с координацией и линейными полномочиями и не требующие досконального знания ситуативной теории менеджмента: принцип единоначалия и потребность в ограничении нормы управляемости.
Единоначалие
По мнению К. Джорджа-младшего, концепция формальной цепи инстанций применялась еще древними евреями. Руководители уже тогда понимали, что, чтобы команды работали эффективно, необходимы четкие и простые взаимоотношения между подчиненным и начальником. И, с их точки зрения, лучший способ добиться этого – сделать так, чтобы подчиненный получал приказы и отчитывался только перед одним начальником. Это и есть то, что мы сегодня называем принципом единоначалия. Возможно, это первый сформулированный принцип организации, ведь еще в Библии было сказано, что у человека должен быть только один господин.
Этот принцип профессора Х. Купц и К. О’Доннел сформулировали так: «Чем в более полной мере человек подотчетен только одному начальнику, тем меньше вероятность конфликта и сильнее чувство личной ответственности за результаты».
В организации, придерживающейся этого принципа, все формальные коммуникации должны осуществляться по цепи инстанций. При возникновении проблемы работник не может обратиться к руководителю высшего ранга, минуя своего непосредственного руководителя, а руководитель высшего уровня не может приказывать сотруднику низшего уровня, минуя менеджеров промежуточных звеньев. Конечно, даже в военных организациях, четко придерживающихся принципа единоначалия, в силу властных и неформальных отношений люди иногда умудряются обойти цепь инстанций. Кроме того, если цепь очень длинная, соблюдение этого принципа может сильно замедлить процесс коммуникаций и принятия решений. Однако за множество столетий принцип единоначалия неоднократно подтверждал свою огромную ценность для организаций как механизма координации; он включен в четырнадцать принципов организации А. Файоля. Большинство организаций стараются его придерживаться.
Ограничение нормы управляемости
Норма управляемости – т. е. количество работников, непосредственно подчиняющихся данному менеджеру, – устанавливается путем делегирования линейных полномочий. Технически менеджер высшего звена может решить, что каждый сотрудник будет отчитываться перед ним, и отказаться от формирования цепи инстанций. Так, например, поступает тренер школьной футбольной команды, руководящий всеми ее играми. Понятно, что поскольку в конечном счете за успешное выполнение всех задач, независимо от количества подчиненных ему менеджеров, отвечает высшее руководство, оно испытывает сильный стимул сохранить как можно больший контроль. На практике, однако, неспособность руководства поддерживать достаточно низкую норму управляемости делает координацию практически невозможной.
С серьезными последствиями слишком большой нормы управляемости на собственном опыте столкнулись многие менеджеры. Один из первых примеров – Моисей. В главе 18 «Исхода» рассказывается, что, выводя израильтян из Египта, Моисей постарался взять все управление на себя. Какое-то время все шло довольно хорошо, но, в конце концов, как часто случается, когда предприятие-новичок превращается в крупную сформировавшуюся организацию, у некоторых израильтян возникли сомнения относительно их целей. Это привело к конфликтам и спорам.
Поскольку никто, кроме Моисея, не имел полномочий решать проблемы, он буквально завяз в мелочах: «…сел Моисей судить народ, и стоял народ перед Моисеем с утра до вечера» (Исход, 18:13). Это занимало все его время. Более того, принятые решения никто не выполнял, а если и выполнял, то не слишком эффективно. К счастью для израильтян, Моисей умел слушать умные советы. Тесть Моисея Иофор определил эту проблему как чрезмерно большую норму управляемости и посоветовал ему ввести промежуточные уровни управления (рис. 11.5).
И послушал Моисей слов тестя своего и сделал все, что он говорил. И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей и поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальниками. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами (Исход, 18:24–27).
Теоретики менеджмента, особенно приверженцы школы административного управления, уделяли выявлению идеальной нормы управляемости большое внимание. Они предлагали широкий диапазон вариантов; многие авторы считали наилучшей норму от семи до десяти подчиненных. Но, как мы увидим, последние исследования показали, что этот показатель варьируется очень сильно. Уровень менеджмента, характер задач, личные характеристики подчиненных и способности руководителя – все это играет роль при определении, сколько людей может эффективно контролировать менеджер.
Очевидно одно: если норма управляемости становится слишком большой, менеджмент не может ни выполнять задачи координации, ни контролировать деятельность, развивать и мотивировать своих подчиненных.
Рис. 11.5. Реорганизованный исход евреев из Египта: Моисей и его норма управляемости.
Перед реорганизацией норма управляемости Моисея составляла тысячи; после нее она стала равна трем. Норма управляемости Соломона была такой же. Начальник сотен имел норму управляемости, равную двум, а начальник полусотни – пяти.
Преграды на пути к эффективному делегированию полномочий
Ожидания и обязательства, создаваемые в результате делегирования полномочий, способны стать мощным источником гармонии и единства цели. Но если менеджмент постоянно и сознательно не учитывает личностных качеств и потребностей лиц, получающих полномочия, это часто приводит к серьезным проблемам для них обоих.
Делегирование полномочий требует эффективных коммуникаций. Менеджер имеет обязанности, которые должны выполнять его подчиненные; и они должны четко понимать, чего хочет начальник. Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Менеджер должен уметь убеждать подчиненных выполнять их задачи эффективно, и успех в этом зависит от обеих сторон коммуникаций. Признавая это, исследователь У. Ньюман перечислил ряд причин, по которым менеджеры не хотят делегировать полномочия, а подчиненные стараются уйти от дополнительной ответственности.
Ниже приведены пять причин нежелания менеджмента делегировать полномочия (по Ньюману).
1. Заблуждение наподобие «Я сам сделаю это лучше». Менеджер считает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, ему следует выполнить ее самому. На ошибочность данного утверждения – даже если оно истинно, хотя часто это не так, – указывают два факта. Во-первых, тратя время на задание, которое мог выполнить его подчиненный, менеджер хуже выполняет другие свои обязанности. Общая выгода может быть больше, если он сосредоточится на планировании и контроле и сознательно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько худшим качеством. Во-вторых, если менеджер не разрешает подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не развивают свои навыки и, следовательно, не выполняют свои обязанности в области развития подчиненных и подготовки их к переходу на управленческие посты.
2. Отсутствие способностей к управлению другими людьми. Некоторые менеджеры настолько погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более широкой картиной. Будучи не в состоянии видеть рабочий поток с точки зрения долгосрочной перспективы, они не могут в полной мере постичь важность распределения работы между подчиненными.
3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если менеджер действует так, будто не доверяет подчиненным, то подчиненные действительно начнут себя так вести. Они станут безынициативными и будут испытывать потребность постоянно спрашивать, правильно ли они делают то, что им поручено. Это обязательно приведет к созданию порочного круга, все больше усиливая недоверие к подчиненным и вызывая все большую их неуверенность в себе.
4. Неприятие риска. Поскольку менеджер отвечает за работу подчиненного, он может опасаться, что делегирование полномочий приведет к возникновению проблем, отвечать за которые придется ему.
5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения о возможных трудностях. Поскольку, делегируя полномочия, менеджер наделяет подчиненного дополнительной властью, ему необходимо создать эффективные механизмы контроля для получения обратной связи о прогрессе его деятельности, что позволит ему направлять подчиненного на достижение целей. Кроме того, благодаря обратной связи менеджер может быть уверен, что проблема будет выявлена прежде, чем произойдет катастрофа. Если механизмы контроля неэффективны, менеджмент имеет все основания для беспокойства относительно расширения власти подчиненных при делегировании полномочий.
Ниже приведены шесть причин, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования (по Ньюману).
1. Подчиненный считает, что проще спросить начальника, что делать, чем решать проблему самому.
2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. А поскольку при усилении ответственности вероятность ошибки повышается, подчиненный старается ее избежать.
3. Подчиненный не обладает информацией и ресурсами, необходимыми для успешного выполнения задания.
4. У подчиненного больше работы, чем он может выполнить (либо он так считает).
5. Подчиненному не хватает уверенности в себе.
6. Предлагая дополнительную ответственность, менеджер не предлагает ему никаких позитивных стимулов.
Как преодолеть эти препятствия
Тот факт, что делегирование полномочий зачастую неэффективно, несмотря на то что его важность общепризнанна, – яркое свидетельство того, насколько трудно преодолеть перечисленные выше и другие препятствия. Некоторые из них коренятся глубоко в человеческой психике. К ним относятся стремление к безопасности, неприятие риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому человеку задание, за выполнение которого отвечаешь, и т. д. Эти проблемы самые трудные; чтобы их преодолеть, и менеджеры, и их подчиненные должны разобраться в себе, признать свои страхи и постараться от них избавиться.
Подчиненный мало что может сделать, чтобы устранить эти психологические барьеры своего начальника. Излишне беспокойного босса не убедят даже всегда отличные показатели эффективности труда подчиненного. (Следует помнить, что менеджер, не способный научиться эффективно делегировать полномочия, резко ограничивает возможности своего карьерного роста.) Однако сами менеджеры могут сделать очень многое как для повышения эффективности своей деятельности в этом направлении, так и для устранения психологических барьеров своих сотрудников.
Прежде всего, менеджер может создать систему контроля, позволяющую ему избежать расширения полномочий его подчиненных. Можно также четко выявить свои проблемы и развить навыки в области лидерства и умения влиять на людей. Они могут повысить уверенность подчиненных в себе, оказывая им больше доверия. Поможет также отсутствие громкой критики подчиненных.
Возможно, самые важные факторы эффективного делегирования полномочий – это четкие коммуникации, принцип соответствия и позитивные стимулы. Если подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует менеджер, возможно, причина в недостаточно четких коммуникациях. Возможно, менеджер в спешке наскоро рассказал, что ему нужно, а подчиненный побоялся задать вопросы, опасаясь показаться глупым. Или, что бывает еще чаще, подчиненный сам торопится приняться за дело. В результате обе стороны могут думать, что задание полностью понято. Впоследствии, зачастую уже слишком поздно, оказывается, что работа была сделана неправильно, и обе стороны испытывают разочарование. Эффективные коммуникации – непременное условие эффективного делегирования полномочий.
Далее, для эффективного делегирования полномочий необходимо обеспечить соответствие между полномочиями и ответственностью, т. е. руководство должно предоставить работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за выполнение которых он теперь отвечает. Это явление называется принципом соответствия. Из этого следует, что работник берет на себя ответственность только за задачи в рамках делегированных ему полномочий. Например, менеджер по маркетингу Radio Shack, получивший задание увеличить сбыт ПК, может принять ответственность и выполнить его лишь в том случае, что получит полномочия на проведение рекламной кампании и на использование мотивационных стимулов для своего торгового персонала.
К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Оказавшись в ситуации, когда на вас возлагается ответственность за задание, которое невозможно выполнить надлежащим образом из-за ограниченных полномочий, вам следует как можно быстрее поставить своего начальника в известность и потребовать от него решения этой проблемы.
Расширение ответственности, как правило, приводит к увеличению объема работы и усилению риска, а большинство людей отнюдь к этому не стремятся. В этой ситуации обычный человек вполне обоснованно ожидает какого-либо вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях явное стремление расширить ответственность подчиненных не подкрепляется соответствующей системой стимулирования. Недавно проведенные исследования четко указывают на то, что работники меньше мотивированы к хорошему труду, если считают, что дают организации больше, чем получают. Следовательно, отсутствие позитивных стимулов при расширении сферы ответственности зачатую блокирует попытки распределить полномочия.
Такие вознаграждения могут проявляться в разных формах: дополнительная оплата, повышение по службе, похвала, особый статус, улучшенные условия труда и т. д. Главное, чтобы подчиненный видел четкую связь между расширением ответственности и удовлетворением своих личных потребностей. Не менее важно для высшего руководства создать систему вознаграждения менеджеров за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.