Группы и их значение

Группы и их значение

Человеческие существа испытывают потребность в общении с себе подобными. Большинство из нас активно стремится к взаимодействию с окружающими, и зачастую наши контакты с ними кратковременны и не важны. Но если люди много времени проводят в непосредственной близости, они постепенно начинают психологически осознавать друг друга. Время, которое требуется для этого, и степень этого чувства сильно варьируются в зависимости от ситуации и от характера взаимодействия людей, но результат практически всегда один. Осознав, что думают и чего ждут от них окружающие, люди начинают в определенной мере изменять свое поведение, подтверждая тем самым наличие социальных взаимосвязей. В этот момент случайное собрание людей превращается в группу.

Каждый из нас принадлежит ко многим группам. Мы члены нескольких семейных групп: своей семьи, семей бабушек и дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников супругов и т. д. Большинство людей входят также в несколько групп друзей, объединяющих тех, кто регулярно видится друг с другом. Одни группы недолговременны и имеют простую миссию, после выполнения которой распадаются. Пример – несколько студентов, объединившихся для подготовки к экзамену. Другие группы существуют много лет и серьезно влияют не только на своих членов, но и на внешнюю среду. Пример – школьные общества и ассоциации.

Хотя слово «группа» впервые включено в название главы нашей книги, мы уже довольно подробно обсудили это явление. По определению М. Шоу «группа – это два или более лиц, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждое из них влияет на других и при этом испытывает влияние с их стороны».

Формальные и неформальные группы

Определение Шоу дает нам право сделать вывод, что организация любого размера состоит из нескольких групп. Менеджмент намеренно формирует группы, распределяя труд по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом подразделении крупной организации, например в ВМФ США, может быть множество уровней управления. Производственное подразделение завода можно разделить на более мелкие, например фрезерный, сборочный и покрасочный цеха, которые, в свою очередь, тоже можно разделить. Например, в фрезерном цеху может работать 3 бригады по 10–16 человек, каждая из которых имеет своего бригадира. Следовательно, большая организация состоит из сотен или даже тысяч небольших групп.

Группы, намеренно созданные менеджментом в процессе выполнения функции организации, называют формальными. Как бы малы они ни были, это формальные организации, первостепенная функция которых заключается в выполнении конкретных задач и достижении конкретных целей в рамках организации в целом. Формальные группы в организации бывают трех основных типов: группы руководителей, рабочие группы и комитеты.

Группа руководителя состоит из менеджера и подчиненных в сфере его контроля. Примеры – президент и вице-президенты компании розничной торговли, директор магазина и завотделами, заведующий отделом и продавцы. При этом продавцы не входят в группу президента компании, поскольку не подчиняются ему непосредственно.

Второй тип формальной группы – рабочая группа, как правило, состоящая из людей, совместно работающих над одним заданием. Хотя у них также есть общий менеджер, эти группы отличаются от групп руководителя значительно большей автономностью при планировании и выполнении работы. Рабочие группы есть в Hewlett-Packard, Shaklee Corporation, Motorola, Texas Instruments и General Motors. По мнению руководства Texas Instruments, рабочие группы позволяют устранить барьер недоверия между менеджерами и рядовыми сотрудниками. Кроме того, поскольку работникам предоставляется возможность самим решать свои рабочие вопросы, данная структура позволяет удовлетворять их потребности более высокого уровня. Третий тип формальной группы – комитеты – мы рассмотрим далее в этой главе.

Все три типа групп должны работать, как единая команда. Однако, как мы увидим далее, существует масса факторов, влияющих на поведение индивидуума в групповой среде. К сожалению, менеджеры не всегда управляют группами так, чтобы каждый их член способствовал повышению эффективности других. Один автор следующим образом описал, как плохой менеджмент и неэффективная командная работа способствуют созданию аварийных ситуаций в авиации:

Слаженные, эффективные и решительные действия невероятно важны для летных экипажей. Экипаж должен действовать с эффектом синергизма; т. е. надо, чтобы его общая эффективность была выше, чем эффективность каждого его члена в отдельности. Однако слаженного сотрудничества достичь трудно, особенно в крупных авиакомпаниях, в которых работает много пилотов, которых назначают в экипажи, основываясь на стаже, и пилоты часто оказываются в кабине с коллегами, которых никогда раньше не видели. Похожая ситуация может сложиться в футбольной сборной, сформированной из лучших игроков, которые до этого никогда не играли вместе. Хотя каждый игрок – профессионал, играть им будет трудно, поскольку они не знают возможностей друг друга.

Сегодня уже всем ясно, насколько важен эффективный менеджмент формальных групп, имеющихся в организации. Эти взаимозависимые группы – кирпичики, образующие организацию как систему. Организация в целом может достичь своих общих целей, только если достигнуты цели каждой группы и если эти группы действуют сообща и поддерживают одна другую. Кроме того, группа влияет на поведение индивидуумов, следовательно, чем лучше менеджер знает характеристики своей группы и факторы, влияющие на ее эффективность, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем более вероятно, что он будет способствовать успеху как своего подразделения, так и организации в целом.

Хотя неформальные организации создаются не менеджерами, они являются мощной силой, которая в определенных условиях может начать доминировать в организации и сводить на нет любые усилия менеджмента. Более того, неформальные организации всеобъемлющи. Иногда менеджеры даже не осознают, что они и их коллеги являются членами одной или нескольких неформальных групп. Неформальные группы – это явление, характерное не только для рядовых сотрудников.

Базой для развития теории неформальных групп стала знаменитая серия экспериментов Элтона Мэйо. Они были не лишены некоторых недостатков, но оказали на понимание менеджментом поведения людей на работе не меньшее влияние, чем деятельность Форда на понимание производственных процессов. Мы уже говорили об исследованиях Мэйо, но, прежде чем в подробностях обсудим природу неформальных организаций, напомним о них еще раз.

Хоторнские эксперименты

В ноябре 1924 году группа исследователей начала эксперимент на Хоторнском заводе Western Electric в г. Цицеро, штат Иллинойс. Ученые хотели определить влияние условий труда на его производительность, что было логическим продолжением развития теории научного управления, доминировавшей в то время. Как это часто бывает с великими открытиями, результаты оказались неожиданными. Случайные выводы ученых были настолько важными, что вскоре привели к появлению в менеджменте новой школы человеческих отношений.

Четыре этапа эксперимента

На первом этапе ученые хотели определить влияние интенсивности освещения на производительность труда. Рабочих разбили на две группы: контрольную и экспериментальную. К удивлению исследователей, после улучшения освещения только для экспериментальной группы возросла производительность обеих. То же самое произошло и после снижения интенсивности освещения.

Был сделан вывод, что само освещение оказывало на производительность небольшое влияние. Они поняли, что эксперимент не удался из-за факторов, находящихся вне их контроля. Причины изменения производительности были другими.

Элтон Мэйо, известный профессор Гарвардского университета, присоединился к ученым на втором этапе, на котором проводился эксперимент на базе цеха по сборке реле. Небольшая группа из шести добровольцев была изолирована от остального персонала и получала за участие в эксперименте дополнительную плату. Эти работники могли больше общаться друг с другом, чем остальные, и в результате наладили тесные взаимоотношения. Поначалу результаты подтверждали гипотезу ученых. Когда, например, были введены дополнительные перерывы, продуктивность труда увеличилась, что исследователи объяснили меньшей усталостью работников. И ученые продолжили работу в этом направлении: сократили рабочий день и рабочую неделю экспериментальной группы. Ее производительность продолжала расти. Но когда группа вернулась к обычным условиям труда, ее производительность не снизилась.

По теории менеджмента того времени этого не должно было случиться, и исследователи опросили участников эксперимента, чтобы выявить причины неожиданного результата. Со временем был сделан вывод, что на производительность труда больше влияет некий человеческий элемент, а не изменение технических и физических условий: «Кратко говоря, норма выработки сборщиц цеха, как обычных, так и из экспериментальной группы, не связана с физическими условиями труда. Но ее можно объяснить тем, что называют формированием организованной социальной группы и особых и эффективных взаимоотношений с непосредственными начальниками».

Третий этап эксперимента изначально заключался в выработке простого плана усовершенствования непосредственного руководства и улучшения отношения людей к работе, но вскоре перерос в огромную программу, включающую интервью более чем 20 тысяч сотрудников. Это позволило собрать огромный объем информации и сделать вывод, что эффективность и статус каждого сотрудника организации определяются как самим человеком, так и его рабочей группой. С целью изучить влияние коллег было решено провести четвертый эксперимент.

Он проводился на базе цеха по выпуску кабелей и должен был выявить влияние стимулирующей системы оплаты труда на групповую производительность. Основываясь на предпосылках научного менеджмента, ученые предполагали, что более эффективные работники, желая больше заработать, будут подстегивать менее эффективных к увеличению выработки. Но их опять ждал сюрприз.

Оказалось, что более «быстрые» работники, как правило, снижали темп, чтобы соответствовать стандартам своей группы. Им не хотелось, чтобы их считали рвачами и видели в них угрозу благополучию других членов группы. Один из рабочих сказал так: «Знаете, у нас вполне конкретное задание. Представьте, например, что некто делает шесть тысяч соединений в день… Это два полных комплекта. А теперь предположите, что вместо того, чтобы шататься без дела, выполнив свою норму, он продолжит работу и скоро сделает еще один комплект. Что произойдет? Кого-нибудь из его коллег могут уволить». Однако менее эффективные работники действительно старались повысить свою производительность, поскольку не хотели, чтобы другие члены группы считали их нахлебниками.

Выводы из Хоторнских экспериментов

Хоторнские эксперименты позволили сделать целый ряд важных выводов – так много, что мы не можем подробно рассказать о них в нашей книге. Основными же открытиями стали важность поведенческих факторов и взаимоотношений работников с их непосредственными руководителями и то, что сегодня называют Хоторнским эффектом.

Хоторнский эффект заключается в том, что новые условия, интерес к эксперименту и повышенное внимание людей к исследованиям привели к искаженному, слишком благоприятному результату. По сути, люди работали старательнее, чем обычно, только потому, что знали, что являются участниками эксперимента.

Современные исследователи-бихевиористы отлично знают о Хоторнском эффекте и стараются разрабатывать программы, позволяющие его избежать. Но и сегодня после окончания эксперимента ученые обнаруживают его влияние. Например, компании часто попадают в ловушку, тестируя на рынке новые продукты, поскольку во время тестовых исследований людьми прилагаются большие усилия, чем впоследствии в обычных условиях. А когда торговый персонал перестает относиться к продукту, как к чему-то особенному, он нередко терпит крах.

Хоторнский эффект явно влиял на производительность людей, но были и другие факторы. По мнению ученых, еще одним важным фактором является тип непосредственного руководства. Во время экспериментов мастера и бригадиры зачастую контролировали работников менее строго, чем обычно. При этом создавалось впечатление, что начальники лучше выполняли свои обязанности, поскольку подходили к ним более осознанно.

Обсуждая эту тему, М. Блюм и Дж. Нейлор писали: «Дальнейшие опросы позволили выявить, что отсутствие жесткого и чрезмерного контроля было самым важным фактором, определяющим отношение работниц к своей работе. Иными словами, дополнительные перерывы, бесплатные обеды, сокращенная рабочая неделя и более высокая оплата труда имели для них менее важное значение, чем свобода от контроля».

Осознание того, что качество и тип контроля могут оказывать сильное влияние на производительность труда, пробудило интерес менеджеров к вопросам лидерства. То, к каким выводам пришли современные теоретики о взаимосвязи между лидерством руководства и производительностью, мы обсудим в главе 19. Вы увидите, что некоторые современные выводы не согласуются с выводами ученых, проводивших Хоторнские эксперименты. Однако нельзя отрицать, что современные знания об огромном влиянии менеджеров низового уровня на отношение людей к своей работе и организации частично являются прямым результатом Хоторнских экспериментов.

Изначально Хоторнские эксперименты базировались на принципах научного менеджмента. Подобно У. Тэйлору и Ф. Гилбрету, ученые стремились определить силу воздействия физических факторов на производительность. Величайшее открытие Э. Мэйо, сделанное благодаря Хоторнским экспериментам, заключалось в том, что социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда большее влияние, чем физические, при условии, что структура рабочих заданий достаточно эффективна. Иными словами, Мэйо выявил, что в результате экспериментов возникают новые виды социального взаимодействия. Именно реструктуризация социальных отношений, не планируемая и не контролируемая менеджерами, больше всего влияла на изменение производительности труда.

Влияние Хоторнских экспериментов на теорию менеджмента

Хоторнские эксперименты задолго до появления теории человеческих потребностей Маслоу на практике показали, что менеджеры должны учитывать социальное взаимодействие сотрудников. В ходе Хоторнских исследований впервые в истории менеджмента для повышения организационной эффективности были систематически применены научные знания о человеческом поведении. Они продемонстрировали, что, кроме экономических потребностей, на которые делали упор ученые того времени, у рабочих есть и социальные потребности. Организацию стали рассматривать как нечто большее, чем логически упорядоченное объединение работников, выполняющих взаимосвязанные задачи. Теоретики и практики менеджмента поняли, что организация является также социальной системой, в которой взаимодействуют индивидуумы и формальные и неформальные группы. Теоретики менеджмента У. Скотт и Т. Митчелл дали Хоторнским исследованиям такую оценку: «Эти ученые убедительно показали, что, даже отлично спроектированная с точки зрения классической теории организация может пострадать от малых групп и отдельных индивидуумов, поведение которых не вписывается в разумные рамки экономичного человека согласно этой теории».

Конечно, методология Хоторнских исследований не лишена недостатков. Однако именно благодаря бихевиористским исследованиям, уходящим своими корнями в эксперименты Мэйо, мы сегодня намного лучше понимаем природу и динамику формальных и неформальных групп на рабочем месте. Далее в этой главе мы обсудим современные теории и покажем, как они применяются для повышения организационной эффективности. И начнем мы с развития неформальных организаций.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.