Слегка не в ногу: проблема тех, кто шагает в собственном ритме

Слегка не в ногу: проблема тех, кто шагает в собственном ритме

Мы хотим поделиться с вами двумя историями. Первая их них относится к середине 1990-х, и ее герой стал хрестоматийным примером эксцентричного руководителя. Пол Казарян занял место главы Sunbeam-Oster тремя годами раньше описываемых нами событий, и его искусные шаги вытащили миллиардную компанию из тисков банкротства и вывели ее в зону прибыли. Это было легендарное достижение. Он выдал старшим руководителям компании большие премии, и естественно было бы ожидать, что они будут поддерживать его.

В действительности же они втихомолку добивались его отставки и достигли своей цели: совет директоров уволил его. Чем Казарян заслужил это немыслимое фиаско? Вот некоторые примеры его поступков на посту главы компании:

• он регулярно устраивал выволочки своим старшим сотрудникам и назвал одного из них «мразью»;

• он отпускал обидные замечания в сторону женщин;

• он швырялся телефонами;

• он выплеснул стакан апельсинового сока в ревизора;

• в ходе совещания он с воплем «Сдохни!» стрелял из пневматического оружия по пустым креслам.

Это, конечно, крайний пример эксцентричности, но он иллюстрирует не только то, что во главе компании могут оказаться весьма странные личности, но и то, что даже в этой роли они могут вести себя эксцентрично, добиваться результатов и вредить самим себе. Вторая история показывает, как эксцентричный лидер может сойти с рельсов не столь безумным образом.

Деннис занимал руководящий пост в традиционной производственной фирме, которая всегда фокусировалась на операционных результатах. Его наняли потому, что генеральный директор был впечатлен энергией и новаторским подходом, которые Деннис продемонстрировал на своих предыдущих местах работы, и решил, что компании нужен такой человек. Поначалу все шло прекрасно: проведенный им анализ неожиданно низкой производительности группы по созданию новых продуктов и предложения по изменению ситуации чрезвычайно помогли компании.

По мере того как Деннис обживался в новом окружении, его эксцентричность проявлялась все ярче. Он украсил свой кабинет портретами Платона, Эйнштейна и Фрейда. Он приправлял беседы аналогиями из квантовой механики и аллюзиями на поэтов-романтиков. Порой подчиненные находили его странности занятными и стимулирующими мыслительный процесс, однако в некоторых ситуациях чувствовали себя сбитыми с толку. Время от времени Деннис разражался пространными речами, которые были довольно забавны, но уводили всех в сторону от существа дела. Кроме того, Деннис действовал крайне импульсивно. На встрече с новой командой, находящейся в его ведении, он предложил направление работ, которое было сразу принято командой. Спустя изрядное количество времени, когда было уже потрачено немало усилий, один из членов команды выяснил, что этот подход уже был испробован другой командой и оказался безрезультатным. Деннис обязан был знать об этом, поскольку располагал всеми отчетами прежней команды проекта, однако он попросту проигнорировал их. Что еще хуже, Деннис часто менял свое мнение. Он мог выступить с идеей, как он сам говорил, «эйнштейновских масштабов», вызвать всплеск энтузиазма, а уже на следующий день не оставить от нее камня на камне и выдвинуть совершенно другую концепцию.

Идеи Денниса часто были весьма стоящими, однако способ их подачи приводил большинство сотрудников в замешательство. Несколько старших руководителей пожаловались генеральному директору компании на то, что Деннис распыляется. Один из его непосредственных подчиненных сказал, что Деннис был бы «прекрасным лидером для компании из одного человека». Однако фатальным для Денниса стало то, что в компании, ежеквартально подводящей итоги операционной деятельности, ему, по большому счету, было нечего показать. Если не считать его успешного старта, очень немногие из проектов, которые он возглавлял, дали положительный результат. Хотя он пытался запустить несколько новых продуктов, ему не хватило терпения и навыков, чтобы сохранить контроль над процессом и организованно довести дело до конца. Отнюдь не способствовало успеху и то, что он имел репутацию чудака и заставлял более консервативных членов управленческой команды чувствовать себя некомфортно. Все эти причины в конце концов привели к его увольнению.