64. Стратегически ценные ресурсы (Коллис и Монтгомери)

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

64. Стратегически ценные ресурсы (Коллис и Монтгомери)

Инструмент

Портер + Хэмел и Прахалад = Коллис и Монтгомери?

Дэвид Коллис и Синтия Монтгомери решили соединить лучшее из двух конкурирующих друг с другом представлений о корпоративной стратегии: точку зрения о внешней сфокусированности отраслевого/рыночного позиционирования, которую высказывают Портер, GE/McKinsey, Бостонская консалтинговая группа и другие ее сторонники, и ресурсного подхода, за который выступают Хэмел и Прахалад, Грант, Барни, Кай и ряд других ученых.

Для этого Коллис и Монтгомери предложили концепцию стратегически ценных ресурсов, под которыми они понимают вариант, когда ресурсы могут быть ценными только в том случае, если они признаются стратегическими в отраслевом/рыночном контексте.

При таком подходе удается объединить две точки зрения.

Коллис и Монтгомери особое внимание уделяют трем видам ресурсов:

1) физическим: таким, как предприятия и оборудование;

2) нематериальным: например брендам;

3) организационным характеристикам: «встроенным в рутинные операции компании, ее процессы и культуру».

Они приводят пример Marks & Spencer, чьими стратегически ценными ресурсами они считают:

• физические: принадлежащие им земельные участки;

• нематериальные: хорошая репутация бренда, лояльность персонала;

• организационные характеристики: цепь поставок, профессиональное мастерство руководства и менеджеров.

Коллис и Монтгомери рассматривают происходящее как «динамичную взаимосвязь трех фундаментальных рыночных сил, которые определяют ценность ресурса или характеристики»: редкость, соответствие и спрос.

Они подчеркивают, что ресурс нельзя оценивать изолированно, поскольку его ценность возникает в результате взаимодействия рыночных сил. «Ресурс, являющийся ценным в конкретной отрасли или в конкретное время, в другой отрасли или в другом технологическом контексте может утратить часть своей значимости». Это заявление отвечает на основное критическое замечание по поводу ресурсного подхода.

Чтобы ресурс был стратегически ценным, он должен успешно пройти пять тестов на внешних рынках и тем самым доказать свою важность (см. рис. 64.1).

1. Тестирование на неповторимость: трудно ли его копировать? Коллис и Монтгомери выявили четыре основных барьера, препятствующих дублированию (физическая уникальность, зависимость от ранее выбранного пути, причинно-следственная не определенность, экономические средства сдерживания), которые похожи на барьеры, предложенные Барни в его модели VRIN, где I также обозначает неповторимость (inimitability) (см. инструмент 65).

2. Тестирование на долговечность: как долго он сохранится? Авторы приводят пример неувядающего бренда Disney, который сохраняется уже несколько десятилетий и после смерти своего создателя, Уолта Диснея.

3. Тестирование на соответствие: кому достается ценность, создаваемая ресурсом? Авторы приводят пример выкупа контрольного пакета акций фирмы с помощью кредита, где ключевой ресурс в виде списка полезных контактов часто прекращает свое существование сразу же после ухода из фирмы прежних руководителей, желающих начать собственное дело.

4. Тестирование на заменяемость: можно ли вместо уникального ресурса использовать какой-то другой? Здесь опять же идет перекличка с Барни и его моделью VRIN.

5. Тестирование на конкурентное превосходство: чей ресурс на самом деле лучше? «Компетенцию не следует оценивать изнутри, руководствуясь тем видом деятельности, который компания выполняет лучше всего; оценивание должно быть жестким и внешним и определять, что компания делает лучше своих конкурентов; здесь больше подходит термин «отличительные компетенции».

Коллис и Монтгомери фактически провели анализ отрасли в стиле Портера, руководствуясь ресурсной школой стратегии!

Рис. 64.1. Стратегически ценные ресурсы

Источник: по материалам Coltis D. J., Montgomery C. A. Competing on Resources: Strategy in the 1990s // Harvard Business Review. 1995; при переиздании статья была названа «Competing on Resources», July 2008.

Как пользоваться этим инструментом

Воспользуйтесь рекомендациями Коллиса и Монтгомери для определения того, какие из ваших ресурсов являются стратегически ценными. Какие из них наиболее неповторимы, могут использоваться в течение длительного времени, являются соответствующими и превосходят по своим свойствам предложения конкурентов?

После этого прибегните к подходу Гранта (инструмент 30).

1. Определите стратегически ценные ресурсы.

2. Оцените их:

• относительную важность;

• относительные сильные стороны.

3. Проработайте стратегические условия.

Коллис и Монтгомери полагают, что вам нужно инвестировать в стратегически ценные ресурсы, чтобы добиться устойчивого конкурентного преимущества, пользуясь для этого тремя вариантами:

1) инвестируйте в те активы, которыми вы уже располагаете: например, Disney реинвестирует в анимационные продукты;

2) используйте то, что у вас есть, как рычаг: например, Disney применяет свой бренд в розничной торговле и издательском деле;

3) модернизируйте то, чем вы должны владеть: так, Intel перешел к потребительскому брендингу, воспользовавшись слоганом Intel Inside («Intel внутри»).

Когда следует пользоваться данным инструментом

По этому поводу все что нужно сказали сами авторы (курсив мой. – В. Э.).

Независимо от того, разрабатывает ли компания стратегию на основе ключевых компетенций, создает обучающую организацию или находится в середине трансформационного процесса, эти концепции можно считать мандатом, разрешающим строительство уникального набора ресурсов и характеристик. Однако при этом нужно очень внимательно отслеживать динамически меняющийся отраслевой контекст и конкурентную ситуацию, а также строго применять рыночные тесты к этим ресурсам. Стратегия, которая объединяет два сильно выраженных мнения о характеристиках и конкуренции, отражает здравую логику, которая оставляет позади любые преходящие увлечения менеджеров.

Когда следует проявлять осторожность

Основное критическое замечание, высказываемое по поводу всех вариантов разработки стратегии на ресурсной основе, в отношении этого инструмента не так очевидно, однако те специалисты, которые занимаются вопросами стратегии, поступят мудро, если они будут большое внимание уделять внешним аспектам анализа отрасли/рынка в духе Портера, с одной стороны, и анализу ресурсов, сфокусированному на внутренних и внешних аспектах, который предлагают Коллис и Монтгомери, – с другой.

Пример. Бренд Virgin как образец ресурсной стратегии

Ричард Брэнсон усиленно бился над непростым решением. Его предложение на рынке Virgin Atlantic, несмотря на острое соперничество с British Airways, не оказалось провальным делом – к большому удивлению многих гуру бизнеса. Но банкирам пришлось пойти на большие вливания наличных денежных средств, чтобы компания выстояла в тяжелых условиях начала 1990-х гг., вызванных глобальным экономическим спадом. Он мог бы пригласить стратегического партнера (как он это сделал позже в том десятилетии с Singapore Airways), но на тот момент условия для этого варианта были неблагоприятными.

Брэнсон принял смелое и безжалостное решение. Он продал свой любимый бизнес Virgin Music за миллиард долларов группе Thorn EMI, тем самым обеспечив надежное будущее для своей авиакомпании.

Это классический пример планирования в Virgin портфеля с применением для этого своей корпоративной стратегии, и он не единственный. В конце 2000-х гг. Virgin Megastores также были проданы и стали называться Zavvi, тем самым разорвав последнюю нить, которая связывала Брэнсона с теми деловыми кругами, с которыми он начинал заниматься бизнесом.

Однако Virgin Group и после этих продаж остается очень диверсифицированной компанией, а точнее холдинговой группой с различным участием своего капитала в десятках видов бизнеса, в том числе и продуктов, отражающих стиль жизни, медийные и мобильные средства, деньги, музыку и путешествия. Однако описываемый здесь случай выбран как пример корпоративной стратегии, которая реализуется даже на основе не столько планирования портфеля, сколько своих ключевых ресурсов и характеристик.

Чтобы хорошо разобраться во всем этом, давайте мысленно вернемся в 1984 год, когда происходил запуск на рынок Virgin Atlantic. У Брэнсона с детства была предпринимательская жилка, и поэтому он начал еще в школе продавать волнистых попугайчиков и рождественские елки (надо сказать без особого успеха), а потом стал выпускать студенческий журнал (тут дела уже пошли лучше). После школы он открыл небольшой магазин по продаже пластинок, потом занялся и звукозаписывающим бизнесом, и – благодаря в некоторой степени удачному стечению обстоятельств – оба этих его вида бизнеса стали быстро расти.

К удивлению многих, после этого он объявил, что хочет перейти в бизнес воздушных перевозок. «В газетах заявляли, что выбор названия Virgin для авиакомпании был безумным», – вспоминал он позже. У критиков для этого были весомые основания. Авиалинии относятся к очень рискованному виду бизнеса, и поэтому многие инвесторы стараются не иметь с ними дела. В истории было множество авиакомпаний, которые потерпели крах. Вы помните Pan Am? A Eastern? Авиакомпанию Laker, вначале трансатлантического перевозчика, предлагавшую свои услуги без всяких излишеств, но зато по низким ценам? Все эти авиакомпании прекратили свое существование, хотя ими руководили люди, хорошо разбирающиеся в этой отрасли. Но Брэнсон? И с таким названием?

Тем не менее Virgin Atlantic выжила и процветала, чему способствовал ряд причин, среди которых особенно выделяется одна – ее необычное фирменное название, которое ассоциируется не только с высоким качеством, услугами, которые стоят заплаченных за них денег, но и образом Давида, простого человека из народа, который борется с глобальным Голиафом. Помогали Брэнсону и налет гламурности, и поднятая шумиха. После успешного запуска авиакомпании Брэнсону удалось упрочить свой имидж, поднять его до новых высот. К тому же он сам сделал несколько попыток установить рекорд скорости, чтобы сообщения об этом в газетных заголовках были связаны с названием его бренда.

В 1986 г. его судно под названием Virgin Atlantic Challenger II установило рекорд по времени пересечения Атлантического океана. Год спустя он сделал то же самое на воздушном шаре под названием Virgin Atlantic Flyer. Позже он повторил такой же полет над Тихим океаном, что предшествовало его нескольким попыткам облететь весь земной шар на воздушном шаре. Из-за непогоды все эти попытки оказались безуспешными, хотя этого не скажешь о паблисити, которое они создали для воздухоплавателя.

Благодаря поддержке своего уникального и беспрецедентного корпоративного брендинга успешно действует и авиакомпания Брэнсона. Она сохранилась, несмотря на противодействие и со стороны British Airways, и американских трансатлантических перевозчиков. Она успешно пережила два серьезных спада в отрасли воздушных перевозок, не прибегая к помощи правительства или условиям статьи 11 (статья Кодекса США о банкротстве, допускающая реорганизацию при использовании законов США о банкротстве. – Примеч. пер.).

Секрет Virgin Group прост – мощный бренд и выгоды, получаемые потребителями. Эти факторы распространяются на всю группу, начиная от Virgin Active до Virgin Books, от Virgin Media до Virgin Money, и даже на Virgin Trains, которая в какой-то момент угрожала запятнать репутацию бренда, но справилась с трудностями, вложив средства в современные изящные скоростные поезда.

В настоящее время бренд распространился и на бизнес космического туризма.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.