65. Стратегически особые ресурсы (Барни)

65. Стратегически особые ресурсы (Барни)

Инструмент

Насколько стратегическими являются ресурсы вашей фирмы? Ценные ли они? Редкие? Неповторимые? Не имеют субститутов?

Ресурсный подход к стратегии первым стала изучать еще в 1954 г. Эдит Перроуз. Повторно интерес к этому подходу возник спустя четыре десятилетия, в 1990-х гг. Одним из первых и активных его сторонников был Джей Барни.

При определении устойчивого конкурентного преимущества на основе ресурсного подхода основное внимание скорее уделяется внутренней конкурентоспособности фирмы, чем ее внешнему позиционированию. Здесь больше используется подход изнутри наружу, чем снаружи внутрь, больше делается ставка на предложение, чем на спрос.

Барни утверждает, что для формирования устойчивого конкурентного преимущества у фирмы должны быть ресурсы, для которых характерно наличие четырех атрибутов: ценность, редкость, неповторимость, отсутствие субститутов (см. рис. 65.1).

1. Ценность: ресурсы должны продемонстрировать свою ценность, позволяющую упрочить конкурентную позицию и/или использовать рыночные возможности (или ослабить рыночные риски).

2. Редкость: ресурсы не должны быть в распоряжении большинства конкурентов, а иметься лишь у немногих или только у вашей фирмы.

3. Неповторимость: ресурсы должны быть такими, чтобы соперники могли быстро их продублировать, так как в противном случае преимущество не будет устойчивым. К числу барьеров, препятствующих дублированию, относятся:

• особое место нахождения: например, производству особого колбасного изделия из свинины – прошутто – способствуют уникальные атмосферные условия городка Сан-Даниэледель-Фриули, расположенного в северной части Италии;

• зависимость от ранее выбранного пути: фирма порой получает свои ресурсы в результате своей истории существования и опыта, которые нелегко или невозможно повторить;

• причинно-следственная неопределенность: связь между ресурсом и устойчивым конкурентным преимуществом не всегда является очевидной с точки зрения конкуренции; не всегда можно с определенностью сказать, по какому ресурсу следует попытаться его дублировать; например, с этой трудностью столкнулись конкуренты многих видов бизнеса, входящих в Virgin;

• социальная сложность: это те случаи, когда ресурс фирмы был создан благодаря сложным социальным взаимодействиям, которые происходили либо в самой фирме между ее менеджерами и работниками, либо между фирмой и ее заказчиками, поставщиками и другими заинтересованными сторонами.

4. Отсутствие субститутов: эти ресурсы не должны иметь легко создаваемых субститутов; даже если ресурс является редким или неповторимым, у него могут быть субституты, т. е. другие ресурсы, способные в большей или меньшей степени добиваться той же цели, и тогда устойчивое конкурентное преимущество может ослабляться, из-за чего цена продукта станет снижаться.

Рис. 65.1. Ресурсы типа VRIN

Источник: по материалам Bamey J. Firm Resources and Competitive Advantage // Journal of Management. 1991. 17.

Барни утверждает, что для формирования устойчивого конкурентного преимущества фирма должна обладать ресурсами, для которых характерны все четыре перечисленных свойства. Отсутствие любого из них приводит к ресурсной неустойчивости.

Как пользоваться этим инструментом

Объедините модель VRIN Барни с подходом Гранта к разработке ресурсной стратегии (см. инструмент 30), что в обобщенном виде выглядит следующим образом.

1. Определите свои стратегически отличительные ресурсы.

2. Оцените их на степень соответствия модели VRIN:

• оцените их относительную важность;

• оцените свои относительные сильные стороны;

• объедините обе оценки.

3. Проработайте стратегические условия.

В принципе, чтобы добиться устойчивого конкурентного преимущества, а затем сохранять его, вам следует инвестировать в ваши ресурсы категории VRIN.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Применяйте его при разработке корпоративной или бизнес-стратегии, поскольку он поможет вам оценить, какие из ваших ресурсов действительно являются стратегическими и заслуживают того, чтобы целенаправленно в них инвестировать.

Когда следует проявлять осторожность

Критики подвергают сомнению в какой-то степени тавтологическую природу компонента V в модели VRIN. Утверждение «Ресурсы могут создавать акционерную стоимость, если они являются ценными», – на самом деле тавтология, но вы можете заменить часть «если они являются ценными» на «если они упрочивают конкурентную позицию», и тогда этот недостаток станет более слабым.

Другие критики считают, что трудно найти ресурсы, которые действительно обладают всеми четырьмя указанными свойствами. К тому же эта модель мало что говорит о том, как ресурсы и характеристики меняются со временем.

Основное критическое замечание высказывается в адрес всех ресурсных вариантов разработки стратегии. Их авторы считают, что фирма с правильными ресурсами сможет добиться успеха в любой отрасли и независимо от интенсивности в ней конкуренции. Рыночный спрос может снижаться, конкуренты могут втягиваться в ценовые войны, некоторые участники могут оказаться неспособными выйти из отрасли из-за высоких барьеров, и, наоборот, потенциальные новые участники из Азии могут уже стучаться в двери отрасли, однако заявляется, что фирма с ресурсами типа VRIN может и в этих условиях оставаться прибыльной? Однако это вряд ли.

Ресурсный подход, ориентированный вовнутрь, лучше всего объединить с внешней сфокусированностью и изучением отрасли/рынка в духе Портера, и только после этого делать какие-то стратегические выводы.