Заключительная глава
Заключительная глава
Итак, что я сделала с информацией, которую получила от команды во время «Чаепитий с Тери»?
2009
Первое, что я сделала – выполнила все мелкие просьбы: купила зеркало для бухгалтерии, починила держатель бумажных полотенец в женском туалете, купила по штопору для винных бутылок в каждую комнату, обеспечила наушниками всех, кому они были нужны, и поручила Ульяне испытать новую версию LinkedIn. Я поручила IT-специалистам проверить и почистить компьютеры всех сотрудников, выделила беспроводной телефон для международных звонков и установила Skype для всех членов команды фронт-офиса.
Что касается офисного оборудования, я дала добро на покупку нового принтера, цветного принтера и копировальной машины для московского офиса и беспроводного телефона и кофеварки для петербургского офиса. Официально представила секретаря московского офиса ее новому непосредственному начальнику, коммерческому директору, и велела поручить ей помогать команде фронт-офиса, вводя резюме в базу данных.
Затем мне предстояло сделать самый ответственный на тот момент шаг: изменить организационную структуру компании, чтобы включить новые уровни руководства. Если вы помните, команда консультантов нашего московского офиса хотела иметь своего лидера, и многие предлагали на эту роль Полину, бывшего консультанта, на тот момент топ-директора. Полина тоже мечтала об этой роли, считая, что в ней есть потребность. Она чувствовала, что именно она подходит для этой роли и была к ней готова.
Джеймс, тоже топ-директор, также чувствовал, что именно он может и готов возглавить команду директоров. Наш коммерческий директор Диана возглавляла всю команду фронт-офиса в Москве после того, как ее повысили в 2008 году с должности топ-директора. По собственной инициативе она также неофициально руководила всеми операциями бэк-офиса в Staffwell (немалая нагрузка).
Я немедленно взялась за работу и начала писать новые, официальные должностные инструкции для всех, включая руководителя нашего петербургского офиса. В соответствии с новой организационной структурой, Диана становилась генеральным директором всей компании, Джеймс – руководителем развития бизнеса в Москве (команда директоров), а Полина – руководителем рекрутинга в Москве (команда консультантов).
Мы встретились с Дианой, и я сообщила ей о своем решении повысить Джеймса и Полину на их новые должности, а ее – на должность генерального директора. Потом мы вместе прошлись по новым должностным инструкциям, которые я написала, с множеством деталей, которые отражали многое из того, о чем говорили сотрудники во время «Чаепитий с Тери». Мне было важно дать ей возможность внести свои коррективы прежде, чем пусть их в ход.
После этого Диана и я обсудили с Джеймсом, Полиной и Надей их новые роли с тем, чтобы каждый понял свои и чужие новые обязанности, задачи и цели. С этого момента они начали работать вместе как новая расширенная команда руководителей фронт-офиса.
Затем я подготовила и сделала презентацию для всех сотрудников компании, в которой сообщила о результатах проекта «Чаепития с Тери», что было уже сделано, изменено и исправлено и что собираюсь сделать в будущем. Объявила об изменениях в руководстве и представила обновленную команду лидеров, вкратце описав их роли. Потом сообщила о новых корпоративных льготах, которые включали гибкий график работы, дополнительный выходной день раз в квартал для сотрудников, имеющих детей или внуков, дополнительный день к отпуску за каждый год работы в компании для тех, кто проработал у нас свыше пяти лет (у некоторых получилась дополнительная неделя отпуска в год).
Полной неожиданностью для команды было сообщение о том, что я собираюсь выделить 20 % всех будущих прибылей компании всем сотрудникам, которые будут работать в компании на момент распределения (фонд участия в прибылях) и что в случае продажи компании сотрудники, которые будут работать в компании в тот момент, также получат 20 % выручки от продажи. Я познакомила их со схемой, которую я подготовила заранее, чтобы объяснить, как будут распределяться выплаты сотрудникам в зависимости от критериев, которые я сочла для себя важными: результативность, занимаемая должность, стаж работы в компании, отношение к делу, посещаемость и комментарии публикаций в моем блоге. Сотрудники были изумлены, тронуты, благодарны, мотивированы. Мне кажется, некоторые не поверили.
Я сделала это, потому что мне приятно делиться чем-то важным с людьми, которые напряженно трудились день за днем, чтобы помочь нам стать успешными. Я хотела, чтобы команда еще сильнее чувствовала себя частью компании и более ответственно относилась к своей работе в будущем. Мне было очень приятно, что я это сделала, и знала, что им тоже приятно принять это от меня. Теперь мы по-настоящему вместе, одна команда, нацеленная на успех.
А потом мы развернули наши реформы, которые включали новый формат совещаний руководителей, отделов, команд и офисов. Теперь они стали регулярными, короткими и конкретными, чтобы улучшить коммуникации и предоставить возможность поделиться информацией о проектах и историями. Мы также запустили специализированную интенсивную долгосрочную программу обучения сотрудников, которая включала все упомянутые в этой книге области (всего 43). Мы попросили сотрудников Staffwell, которые зарекомендовали себя экспертами в каждой из областей, подготовить практические мастер-классы, чтобы обучать своих коллег на непрерывной основе. Эта инициатива оказалась чрезвычайно эффективной и помогла стать нашей команде, по моему мнению и отзывам клиентов, лучшей на рынке.
В 2009 году, самом тяжелом году кризиса, у нас не было бюджета на корпоративные мероприятия, но мне исполнялось сорок, и я решила залезть в кубышку и закатить вечеринку для себя. Я пригласила всех сотрудников Staffwell и близких друзей, некоторые из которых были также и нашими клиентами. Вечеринку устроили в Москве на открытом воздухе. Мы с сотрудниками провели чудесный день, ели, пили и разыгрывали умопомрачительно смешные сценки, которые крутились вокруг тем рекрутинга. Веселились от души, а вечером к нам присоединились другие гости. Настроение у всех значительно улучшилось.
Если помните, во многих главах книги упоминался директор по имени Мирон. Тот, чья результативность была ниже среднего, но который хотел часть времени работать дома и просил нанять специалистов по телемаркетингу, чтобы они делали за него холодные звонки клиентам и назначали встречи. Как вы уже догадались, его результативность не улучшилась, и мы стали прямо намекать, что ему лучше уйти. На нашу удачу, за день до того, как мы бы официально его уволили, он ушел сам, не дав нам возможность поговорить с ним. Рада, что нам не пришлось платить ему выходное пособие.
Следующим, кто нас покинул, был Борис, что вызвало у меня смешанные чувства – сладости и горечи. Мне нравился Борис – он был талантливым продавцом и до кризиса всегда входил в тройку наших самых результативных директоров, но не сумел приспособиться к условиям депрессивного рынка или не смог сработаться с новым руководством. Джеймс, наш новый руководитель развития бизнеса, требовал, чтобы команда директоров достигала своих ключевых показателей эффективности, а для этого, кроме всего прочего, нужно было делать определенное количество холодных звонков клиентам и новым клиентам, чтобы назначить встречи. Борису это не нравилось, он этого делать не хотел или не хотел, чтобы его заставляли это делать.
Делать холодные звонки в разгар экономического кризиса – трудное дело. Нужно быть готовым слышать отказы и продолжать звонить, поскольку только так можно найти активных клиентов. Борис не смог перешагнуть через себя и вскоре после этого уволился. Нет худа без добра – наш бюджет полегчал и стал более управляемым после этих увольнений.
Потом я доставила себе удовольствие и запустила свой блог Work360.ru. Мне нравилось заниматься его организацией и, в особенности, писать. Это был способ общения со своей командой. Я писала статьи на общие темы бизнеса, о новостях рынка и о Staffwell. Я писала их с неравнодушным сердцем, чтобы команда узнала меня лучше и рынок тоже. У всех была возможность прокомментировать мои статьи в блоге. Мне это доставляло удовольствие, это было стильно и оказалось хорошим маркетинговым инструментом для Staffwell, который служит нам до сих пор.
Помимо стратегических и персональных перемен нам предстоял переезд. Наш арендодатель порекомендовал нам съехать из занимаемого здания. Наш офис располагался в историческом здании в центре, которое управлялось мэрией Москвы. В течение предыдущих десяти лет федеральное правительство предъявляло свои права на здание в суде. Мэрия выигрывала в суде год за годом, но в тот год (конец 2009-го) потеряла уверенность в себе. Вооруженные автоматами бойцы ОМОНа даже заняли вход в здание, что привело меня в восторг и заставило понервничать моих сотрудников. Мэрия советовала нам немедленно искать новый офис, поскольку не ждала ничего хорошего от федерального руководства. Они желали нам добра.
Мы нашли прекрасные офисные помещения: в современном здании с отличным вестибюлем; нам достался весь этаж целиком с огромными окнами от стены до стены, от пола до потолка, выходящими в парк, – создавалось впечатление, что большую часть года мы работаем на даче за городом. Помещения имели будто специально созданную для нас открытую планировку, и наши фирменные мотивационные плакаты смотрелись просто великолепно.
Для приемной я купила два шкафа-купе с зеркалами в полный рост и раздвижными дверями. Наши сотрудники, кандидаты и клиенты могут теперь проверить, как они выглядят до того, как начать работу, собеседование или встречу, или в любой момент в течение рабочего дня.
Как изменилось наше настроение, дух и мировоззрение после переезда в этот новый офис! Все было новым, создало положительные эмоции, и мы были счастливы. Клиенты и кандидаты, приходившие к нам, говорили, что наш офис произвел на них огромное впечатление и что это лучший офис компании по подбору персонала в городе. Все эти мелочи играют огромную роль, и нам повезло, что все это произошло в разгар экономического кризиса, когда наши доходы снизились на 80 %.
Что касается Альберта и команды по поиску персонала для финансового сектора, которую он возглавлял и с которой не находил общего языка, все решилось естественным путем. Ася, мрачно настроенная во время наших разговоров и не ставшая результативным сотрудником, уволилась. После этого Жанна и Кира ушли в декретный отпуск, оставив Кристину практически одну управляться со всеми проектами по поиску персонала для финансового сектора.
2010
Мы начали 2010 год с установления новых ключевых показателей эффективности и целей для команды фронт-офиса, которые в большей степени соответствовали рыночным условиям, поскольку мы знали нижнюю планку. Команда почувствовала себя более уверенно и оптимистично относительно своих обязанностей и способностей.
Что касается PR, мы сосредоточили усилия на том, чтобы нашу компанию упоминали в средствах массовой информации, а также на конференциях и круглых столах. Команда фронт-офиса, тем временем, занялась анализом и исследованиями в области системы оплаты труда и льгот, а также принятой на рынке практикой сокращений и приема на работу. Наши PR-усилия во время кризиса помогли укреплению нашего имени и бренда на рынке, несмотря на то, что пришлось сбавить обороты из-за рыночной стагнации.
В этот год мы купили маленькие легкие компьютеры для команды директоров, чтобы использовать их на презентациях для клиентов, улучшили формат наших конспектов собеседований, чтобы клиенты получали более полезную и ценную информацию, а также во многом усовершенствовали нашу цифровую систему (CRM).
Наш супер-результативный старший консультант Софья взяла на себя двойные обязательства, совмещая функции директора и консультанта. Мы рады, что у нее хватило мужества и желания сделать этот шаг. Она обладает многогранным талантом и неисчерпаемым потенциалом. То, что она решилась взять на себя больше и попробовать больше, должно пойти только на пользу Staffwell.
В тот год Staffwell отметила десять лет успешной работы в России. Последний из них было бы правильнее назвать годом успешного выживания. Как бы мне не хотелось закатить грандиозную вечеринку для клиентов и трудоустроенных кандидатов, чтобы отметить праздник вместе, наши доходы были по-прежнему поразительно низки, хотя выше, чем в 2009 году. Я нервничала из-за финансов и решила, что, в конце концов, рынок поймет мое решение отметить юбилей скромно.
Мы устроили корпоративную вечеринку в честь десятилетнего юбилея только для сотрудников Staffwell в московском керлинг-клубе. Она удалась на славу. Утро началось с урока тайцзы, а затем половина из нас отправилась играть в керлинг, а вторая половина сражалась в интеллектуальные игры. Потом мы поменялись местами. Днем разыгрывали смешные пародии друг перед другом, вечером поужинали, а после устроили танцы в стиле ночного клуба.
Как и на вечеринке в честь моего сорокалетия, с нами были сотрудники петербургского офиса, что доставило нам большую радость и помогло укрепить наши отношения и улучшить взаимопонимание. Мы прекрасно провели время, но настоящим хитом для всех был керлинг. Керлинг – великолепная спортивная игра, в которой требуется работа в команде и дружеская конкуренция, а самое главное – это весело. Мы все смеялись до упада. Настоятельно рекомендую.
Мы закончили год на хорошей ноте. Уровня безубыточности мы не достигли, но доходы выросли и продолжали расти. Я снова залезла в личную кубышку, чтобы сделать подарок нашим лучшим клиентам – путешествие в знак благодарности за то, что они выбрали Staffwell для поиска персонала. Я также решила возобновить программу поездок Президентского клуба, чтобы самые результативные сотрудники и руководители года могли бы провести весело и приятно вместе со мной выходные и несколько дополнительных дней. Я была полна уверенности и оптимизма, что мы переживем трудные времена, будем продолжать расти и оставаться на высоте с точки зрения репутации на рынке и доходов.
2011
Как обычно, мы начали год с бюджетов, ключевых показателей эффективности и целей. Рынок начал оживать, и я решила, что пора нанимать новых сотрудников и восстанавливать численность нашей команды, чтобы увеличить наши доходы.
Мне стало известно, что у команды возникла проблема с распределением комиссионных, т. е. кому полагается какой процент оплаты проделанной работы. Конечно, я не забыла, что во время «Чаепитий с Тери» многие говорили о недостатках в нашей системе распределения комиссионных, но у меня просто руки не доходили заняться этим. Тянуть было нельзя.
Поскольку тема уже была болезненной для команды и для руководства, я решила сама взяться за нее – у меня в голове было готовое решение. Наша система распределения комиссионных была поделена на семь этапов, в которых сотрудники могли быть задействованы. Я решила разбить систему на двадцать этапов, так как полагала, что между этапами существует множество серых зон, которые не учитывались в существующей системе, что, вероятнее всего, и приводило к трениям.
Я перепроверила несколько раз, что ничего не упустила, и почувствовала уверенность, что впредь никаких недоразумений с распределением комиссионных у нас не возникнет. Новые правила официально вошли в корпоративный свод правил и стали нашей официальной политикой. Затем я вернулась к своим обычным занятиям – к общему руководству компанией и, например, к написанию этой книги. На сегодняшний момент, 12 июня 2012 года, у нас не было ни одного конфликта по поводу распределения комиссионных.
Кроме того, что мы продолжали уделять внимание обучению и развитию команды, улучшению коммуникаций в офисах и между офисами, организации коротких регулярных совещаний, посвященных конкретному вопросу, мы стали чаще посылать руководителей в офис нашего петербургского филиала. Мы также стали чаще вручать призы и говорить теплые слова самым результативным сотрудникам за хорошо сделанную работу. Естественно, все это положительным образом сказывалось на команде.
Итоги первых шести месяцев нас обрадовали – наши доходы выросли на 100 % по сравнению с 2010 годом. Затем в Греции начались протесты на финансовой почве, и большую часть Европы захлестнула новая волна экономического спада, что, естественно, не могло не задеть наш бизнес в России. Мы залегли на дно на несколько месяцев, поскольку клиенты приостанавливали свои проекты по подбору персонала, один за другим.
Когда я вернулась из ежегодного летнего отпуска, Джеймс, руководитель развития бизнеса в Москве, сказал, что у него есть идеи, как улучшить работу фронт-офиса. Мы назначили встречу, и он поделился своими идеями. Я была безумно рада, что Джеймс это сделал, причем по собственной инициативе. Идеи были отличные.
Джеймс определил несколько основных причин, почему команды консультантов и директоров в Москве не могли работать согласованно, но самое главное, он нашел реальные решения проблем. Немаловажно и то, что его коллеги-руководители прониклись его идеями, видением и решениями, а значит, могли легко и эффективно работать вместе над проведением реформ в жизнь, чтобы улучшить динамику команды на благо компании.
Команда руководителей и я сама стали уважать Джеймса после этого еще больше. Он потратил личное время вне офиса, чтобы проанализировать ситуацию и подумать, что может помочь команде и компании. Я была в полном восторге и ждала с нетерпением, что еще он может предложить и как его поступок может подстегнуть в других руководителях поиск творческих решений, которые помогут нам двигаться вперед.
В конце сентября настало время поездки в рамках Президентского клуба. Нам предстояло провести три дня на яхте в Средиземном море у побережья Турции. Двенадцать самых результативных сотрудников по итогам 2010 года и я провели три чудесных дня вместе. Мы ходили под парусом, купались, ныряли, катались на водных лыжах и лодках-бананах, рыбачили, вкусно ели, пили вино, танцевали и спали под звездным небом. Три дня мы жили вместе на яхте в довольно тесных помещениях, но все было великолепно – мы развлекались и расслаблялись. Нам это было просто необходимо, нам было хорошо вместе, и самые результативные сотрудники это заслужили.
Наш новый PR-менеджер организовала платформы для моих личных блогов на вэб-сайтах Forbes, Harvard Business Review и FINAM, и я стала членом Женского клуба Forbes. Наша команда, включая меня саму, стала больше писать для печатных изданий, выступать на радио и на телевидении и делать презентации на конференциях и других деловых форумах.
Мы также запустили проект «Давайте ближе познакомимся». Это была моя идея, которая выросла из электронного информационного бюллетеня, предложенного во время «Чаепитий с Тери». Я подумала, если у нас нет времени на полномасштабный информационный бюллетень, мы можем лучше узнать друг друга иным способом. Мы разработали короткую анкету с вопросами, касающимися профессиональных и личных областей, включая хобби и путешествия, а также более прозаических вещей, например, «Что у вас в холодильнике?».
Предполагалось, что наши сотрудники, один за другим, заполнят анкету, прикрепят несколько своих забавных фотографий и разошлют всем остальным в компании, чтобы они ближе с ними познакомились. Анкеты с фотографиями сохранялись на сервере, чтобы новые сотрудники или нынешние коллеги имели к ним доступ и могли их посмотреть в любое время, чтобы узнать о человеке больше. Мы от души веселились, знакомясь с анкетами, и нашли много общих интересов, о которых раньше не подозревали, и это было очень полезно.
Ближе к концу года я задумала еще один новый проект для себя: «Оценка команды высшего руководства в 360 градусов». Еще во время «Чаепитий с Тери» я поняла, что у нас есть пробелы в развитии нашей команды высшего руководства. Наши руководители обучают всех своих подчиненных, а кто обучает их? У меня просто нет времени, чтобы самой разработать для них программу обучения, да к тому же у меня нет уверенности, что могу дать им все, что им нужно. Денег, чтобы пригласить профессиональных тренеров, у нас тоже не было, и, опять-таки, я не была уверена, что это было бы эффективно, даже если бы у нас был на это бюджет.
Мы начали готовиться к проекту, наметив аттестацию на первый квартал 2012 года.
2012
Мы подвели итоги 2011 года, и убедились, что достигли уровня безубыточности. Наши доходы увеличились на 60 % по сравнению с 2010 годом. Неплохо, учитывая кризис в Греции и в других европейских странах, который сказался на нашем росте с августа по ноябрь.
Я решила повысить двух самых результативных членов команды фронт-офиса и включить их в Комитет исполнительного руководства, который только что создала. В его состав должен был войти Альберт, лучший директор 2011 года, и София, лучший консультант и директор на протяжении нескольких лет подряд. Членами Комитета, помимо меня, был генеральный директор, руководитель петербургского офиса и только что получившие новые титулы Джеймс, коммерческий директор, и Полина, директор по операциям в Москве. Я особенно радовалась за Софию – она получила повышение благодаря своей успешной работе в качестве консультанта, и я надеялась, что команда консультантов получит уверенность, что к ним будут относиться справедливо, с уважением и с заслуженным вниманием.
Я была приятно удивлена, когда год начался с того, что генеральный директор, коммерческий директор и директор по операциям в Москве попросили уделить им время, чтобы поделиться со мной лично, какими они видят достижения 2011 года и чего планируют достигнуть в 2012 году.
Я была под большим впечатлением. Все презентации были разными, но буквально нашпигованными интересными взглядами, идеями и решениями. Презентации были прекрасно составленными, информативными и демонстрировали высочайший уровень профессионализма и зрелости. После этого в течение недели или двух они выступали друг перед другом, после чего прониклись друг к другу еще большим восхищением и уважением. Это, в свою очередь, внесло радостное возбуждение в нашу совместную работу в этом году на новом, более высоком уровне. У нас была общая цель – достичь новых высот и добиться большего успеха.
Затем я вернулась к аттестации руководителей. Сначала я перечитала должностные инструкции всех руководителей и унифицировала их формат и формулировки. Начала с Джеймса: использовала часть его должностной инструкции и на ее основе создала форму оценки. Оценщик должен был прокомментировать, как Джеймс выполнял каждую отдельную служебную обязанность в 2011 году и в следующей графе – что следует сделать, чтобы лучше выполнять каждую обязанность в 2012 году.
У каждого из высших руководителей насчитывалось от 10 до 20 служебных обязанностей или задач, которые предстояло оценить. К этому я добавила личные цели относительно части бизнеса, которым руководит каждый из них, и результаты на конец года, посещаемость и в конце – вещи более общего характера, такие как профессионализм и работа в команде.
Каждый из руководителей оценивался командой, которой он руководил, коллегами-руководителями, генеральным директором, финансовым директором, HR-директором и мной. Плюс самооценка. Не будет преувеличением, если скажу, что, по их собственному мнению, это был самый лучший профессиональный урок, который они получили за всю свою карьеру. Они получили самый лучший тренинг в жизни, поскольку им конкретно сказали, что они делают правильно, а что неправильно и что следует сделать, чтобы стать лучше. Причем их деятельность оценивалась со всех сторон, разными людьми в компании, разного уровня, включая их самих, когда они заполняли графу самооценки.
Сотрудники оценили, что им дали возможность участвовать в этом упражнении, почувствовали, что компания их уважает и что они полезны. Некоторые сотрудники признались мне, что боятся потерять работу из-за того, что, оценивая работу руководителя, они честно скажут, что думают, поскольку руководитель может прочитать их комментарии и затаить злобу. Мы разговаривали наедине, и я заверила сотрудников, что этого не случится, так как руководители действительно хотят знать, как стать лучше на благо команде и ее членам. Я им также сказала, что в самом худшем случае не дам их в обиду и подниму большой шум. Я имела в виду, что не допущу несправедливости по отношению к человеку, который сказал правду и то, что он чувствует на самом деле, в особенности, если он хотел помочь человеку, которого оценивали, и компании.
Чтобы упредить события, я поговорила с командой руководителей, чью работу оценивали, и попросила их быть готовыми услышать отрицательные отзывы и принять их с благодарностью и конструктивно. Конечно, это заставило их понервничать, но, в конечном итоге, все комментарии, которые они получили, были потрясающе полезными и конструктивными, а многие просто комплиментарными. Как уже было сказано, руководители посчитали, что получили лучший урок за всю свою профессиональную карьеру.
Эта конкретная персональная аттестация дала высшему руководству инструменты, необходимые, чтобы эффективно направлять их команды и руководить сотрудниками, а также выполнять свои обязанности, чтобы достичь самых высоких успехов. Это также важный ресурс, к которому руководители смогут не раз обращаться весь год и в будущем, чтобы ответить себе на вопрос: соответствует ли их работа стандартам, которых от них ожидают члены команды, их коллеги, их непосредственные начальники и я, президент компании.
В 2011 году мы получили небольшую прибыль, и, несмотря на существующий долг и стагнацию в принятии решений по найму персонала в первом квартале 2012 года, я решила выплатить членам команды их первый бонус из фонда участия в прибылях в апреле 2012 года. Суммы были небольшие – хватило бы посидеть в хорошем ресторане или купить для себя что-нибудь приятное. Все были удивлены и признательны, так как это оказалось полной неожиданностью для всех. Я была рада, что все это затеяла, и было приятно слышать слова благодарности. Я испытывала радостное волнение, думая о том, что нас ждет впереди.
Вернемся к команде по подбору персонала для финансового сектора, кото-рую возглавляет Альберт. Жанна и Кира вернулись из декретных отпусков, и их отношения между собой и с Кристиной заметно улучшились. Время, проведенное вдали друг от друга, пошло им на пользу, а наша более совершенная система распределения комиссионных между коллегами, определенно, помогла снизить напряженность, связанную с конфликтами при подсчете комиссионных, которых они порой ожидали или испытывали в них потребность.
Что касается всей нашей команды консультантов, мы стали отмечать, хвалить и награждать сотрудников, которые трудоустроили самое большое количество кандидатов (а не только по сумме выручки). Теперь они тоже приглашаются в ежегодную поездку Президентского клуба. В 2012 году это была поездка по исторических местам Самарканда, в Узбекистан, для победителей 2011 года. Мы также ввели практику собраний консультантов в том же формате, что и собрания для директоров, на которых сообщаются новости компании, обсуждаются проекты, над которыми они работают, их идеи относительно бизнеса и преодоления трудностей, с которыми они сталкиваются.
Стремясь улучшить клиентское обслуживание и взаимосвязь с трудоустроенными кандидатами, мы создали в компании новую роль. Наш представитель обзванивает всех трудоустроенных кандидатов и клиентов и обсуждает с ними опыт их работы со Staffwell. Он выясняет, как развивается их карьера в компаниях наших клиентов. Эта информация вводится в наши базы данных и, если требуется, может быть передана клиентам. Новую должность занимает наша сотрудница, которая раньше работала в команде консультантов. Мы посчитали, что она будет это делать хорошо.
Итак, что еще пока не сделано?
Во время «Чаепитий с Тери» в 2009 году было высказано много предложений. Я делала все, что могла, чтобы выполнить все просьбы, продолжая руководить компанией, писать книгу, воспитывать трех маленьких сыновей, при этом ведя насыщенную личную жизнь. Кроме того, жизнь вносила свои коррективы, и за последние несколько лет мы, как компания, осуществили много других проектов, о которых не шла речь на «Чаепитиях с Тери», но которые были для нас необходимы, поскольку этого требовал бизнес.
С моей точки зрения, практически каждая идея, высказанная во время «Чаепитий с Тери», стоит того, чтобы ее развить и воплотить на практике, дабы сделать нашу компанию максимально совершенной для наших сотрудников, клиентов и рынка. Мы продолжим эту работу в этом и в будущем году, пока не будут внедрены все невоплощенные еще идеи и инициативы: создание должности ответственного за работу с ключевыми клиентами (KAM) или лидера группы и ролей наставников для команды консультантов, информационный бюллетень в интранете, соглашения с сотрудниками о конфиденциальности, новые анкеты клиентской удовлетворенности для клиентов, новые планы карьерного роста для всех сотрудников, дальнейшее совершенствование нашей CRM-системы, а также внесение новых изменений в корпоративный свод правил.
Я также пообещала себе уделять больше времени и внимания команде исполнительных руководителей, чтобы быть уверенной, что видение, цели и задачи компании понятны и реализуются, и чтобы у них всегда была возможность поговорить со мной тогда, когда они хотят или когда им это необходимо. Знаю, что также важно проводить больше времени с самыми результативными сотрудниками, с восходящими звездами, которых, я надеюсь, тоже ждет повышение и карьера руководителей в недалеком будущем по мере того, как мы будем расти.
Беседы с сотрудниками во время «Чаепитий с Тери» – одно из самых важных и определяющих дел, которые я сделала в Staffwell и для Staffwell. Я получила, если не все, то почти все ответы на вопрос: «Что может сделать нашу компанию совершенной?» Что-то для этого, вероятно, должно делаться из года в год, но мои чаепития открыли мне простую истину – как типичная сервисная компания, мы должны постоянно быть нацелены на успех компании и на счастье команды, а еще…
Надеюсь, что информация в этой книге, во всяком случае она для этого задумывалась, даст и вам, читатели, почву для многих идей, которые помогут вам в бизнесе и в карьере!
И еще несколько слов в заключение!
В октябре 2012 года, когда эта книга готовилась к публикации, мы узнали, что Staffwell стал лауреатом российской ежегодной деловой Премии «Компания года 2012» в номинации «Уникальная бизнес-модель» среди компаний, оказывающих услуги бизнесу. Уже в конце месяца мы получали свою награду на торжественной церемонии.
Мы с большим энтузиазмом приняли участие в конкурсе и приложили немало усилий, чтобы достойно представить на нем свою компанию. При этом мы оценивали свои шансы на победу как довольно скромные. Итак, в зале погас свет, и когда Ernst & Young был объявлен компанией года в секторе услуг для бизнеса, это произвело впечатление: крупная компания, огромные прибыли и, естественно, их презентация стала лучшей, так как над ней работала команда побольше, чем вся наша компания. Затем объявили, что второе место в номинации занял Staffwell. На большом экране появился логотип и мы вышли на сцену за наградой, переполненные чувством искренней радости и гордости за свой успех.
Мы не ожидали, что победим, потому что наша компания небольшая, потому что из-за недавнего кризиса (тогда сильно пострадал весь рынок рекрутмента) наши доходы не такие высокие, какими были в лучшие времена. Но все эти нюансы оказались не столь важны или интересны членам жюри конкурса, когда они рассматривали нашу заявку. В презентации Staffwell они увидели уникальную бизнес-модель, лучшую, чем у кого-либо еще в нашей отрасли.
Беседы за чашкой чая с моими сотрудниками в 2009 году и более тесное взаимодействие с ними в последние несколько лет, безусловно, принесли свои результаты и помогли усовершенствовать нашу бизнес-модель. Теперь она практически совершенна!
Данный текст является ознакомительным фрагментом.