Куда должно идти время?

Куда должно идти время?

Как лучше всего использовать ваше неоплачиваемое время? Один из способов подумать над ответом на данный вопрос – изучить рисунок 2, где я перечисляю 12 основных бизнес-процессов, которые обязана хорошо выполнять каждая профессиональная фирма. (Профессионалы-одиночки могут пропустить пункты с 9 по 12.) Вы можете захотеть оценить самого себя, свою практическую группу или свою фирму на предмет того, насколько хорошо вы в настоящее время выполняете эти важные бизнес-процессы, и выделить те из них, которые, по вашему мнению, наиболее важны для вашего будущего успеха.

Список составлен без какого-либо порядка важности, хотя только по пункту 1 («Разработка инновационных подходов к решению проблем клиентов») большинство фирм имеют обыкновение выставлять себе высшие оценки. Остальные процессы выполняются только удовлетворительно или плохо. Например, пункт 2 («Нахождение новых путей снижения стоимости выполнения профессиональных задач») постоянно получает плохие оценки, когда профессионалов просят оценить самих себя. Это удивительно, учитывая что практически в каждой профессии ценовой прессинг остается неотъемлемой частью жизни в течение десятилетия или того больше.

Большинство фирм не работают над способами сокращения затрат. Почему? Потому что для выполнения данного мероприятия необходима хорошо продуманная программа инвестирования неоплачиваемого времени, а большинство фирм не достаточно организованы, чтобы выполнять такие проекты.

Конечно, любая группа профессионалов, которая сможет переделать свои рабочие процессы для сокращения затрат, будет иметь преимущество перед конкурентами: они смогут переносить сэкономленные средства на клиентов, использовать их как дополнительную прибыль, реинвестировать их или пользоваться любой из множества других возможностей. Тем не менее, большинство фирм не работают над способами сокращения затрат. Почему? Потому что для выполнения данного мероприятия необходима хорошо продуманная программа инвестирования неоплачиваемого времени, а большинство фирм не достаточно организованы, чтобы выполнять такие проекты.

Рисунок 2

Чтобы доказать похожую мысль, рассмотрим пункты 3 и 4 («Зарабатывание обращений благодаря работе с клиентами» и «Превращение индивидуальных поручений клиента в долгосрочные отношения»). Они оба затрагивают два фактических вопроса. Во-первых: какая доля поручений, выполненных для новых клиентов, превращается в долгосрочные отношения? Во-вторых: какая часть ваших клиентов рекомендует вас, если их не просить об этом, своим друзьям и партнерам по бизнесу? Очевидно, любой профессионал, который имеет высокие оценки по этим процессам, будет иметь хорошее будущее. Не менее очевиден тот факт, что для того, чтобы это случилось, нужно вложить определенные инвестиции неоплачиваемого времени в обслуживание клиентов и создание отношений.

Суть не в том, что это новые идеи – это не так: они стары как мир. Вопрос состоит в следующем: есть ли у вас структурированная, хорошо продуманная программа для того, чтобы определенная часть вашего неоплачиваемого времени была посвящена улучшениям в этих областях? Или вы, как и большинство профессионалов, полагаете (и надеетесь), что все это произойдет само собой в результате нормального хода дел? Этого не будет. Вы должны сами работать над этим!

Следующими в моем списке стоят оставшиеся процессы маркетинга (или бизнес-развития): сбор рыночной информации, создание осведомленности, добыча поручений и разработка новых услуг. Обычно этими вопросами не пренебрегают, но фирмы заметно отличаются друг от друга в плане того, насколько хорошо структурированы и управляемы их усилия в данных областях. На эти вопросы тратится много неоплачиваемого времени, но лишь малая часть его – при адекватном планировании.

Последняя группа процессов в моем списке относится к развитию навыков, которые продают профессиональные фирмы: привлечение новичков, их обучение, а также руководство и воспитание их в порядке, предполагающем, что они станут ценными кандидатами в партнеры; и обмен знаниями между партнерами (например, проведение эффективных собраний практической группы для того, чтобы сделать каждого еще лучшим практиком).

Достойно сожаления, но не удивительно, что эта последняя группа важных бизнес-процессов находится среди тех, что отличаются худшим выполнением. Причина та же самая. Не то, чтобы никто не верил в них. Скорее, профессионалам и группам не хватает дисциплины, чтобы создать структурированные программы для заметного улучшения результатов.

Я бы не рекомендовал какому-либо профессионалу или группе планировать работу одновременно по всем 12 процессам. Было бы значительно мудрее для любого одного периода планирования подобрать небольшое число ключевых вопросов и составить планы действий для получения реальных результатов в целевых областях. К областям, не охваченным в данном квартале, можно было бы обратиться позже в течение года. Вся штука в том, чтобы начать и что-нибудь делать!