Глава 8. Ценность нетерпимости

Глава 8.

Ценность нетерпимости

Замечательный парадокс состоит в том, что многие высокоэффективные фирмы в широком диапазоне профессий по минимуму используют – если вообще используют – индивидуальные достижения сотрудников при распределении полученной фирмой прибыли. Вместо этого они используют схемы оплаты, в которых существенное место отводится результатам, полученным всем подразделением или даже всей фирмой.

Как такие фирмы добиваются и престижа, и высокого уровня прибыли, не придавая исключительного значения стимулированию эффективности отдельных сотрудников? Для понимания этого вопроса обратимся к тому, как другие профессиональные фирмы, использующие схемы оплаты за эффективность, решают проблемы, связанные с эффективностью работы.

В фирме, широко применяющей принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников, часто бывает так, что фирма говорит посредственному или среднему сотруднику: «Что же, ладно, можешь оставаться – мы просто поменьше заплатим тебе!». Вряд ли такое отношение стимулирует стремление сотрудников к высоким стандартам!

Ответственность за личное совершенствование полностью возлагается на отдельных сотрудников, и линия поведения фирмы состоит в том, чтобы оставлять их в покое и взаимодействовать с ними исключительно через вознаграждение. В подобных случаях фирма избавляется от явных «неудачников», но при этом руководство нередко готово терпеть посредственных исполнителей, потому что руководство в любом случае получает свое вознаграждение.

В фирме, полагающейся главным образом на вознаграждение по результатам работы всей фирмы или подразделения, у каждого имеется прямой интерес помогать коллегам повышать их профессиональный уровень.

Однако, в фирме, полагающейся главным образом на вознаграждение по результатам работы всей фирмы или подразделения, все партнеры или владельцы в равной степени испытывают на себе последствия того, что какой-то отдельный сотрудник (или подразделение) снижает эффективность. Соответственно, другие сотрудники (и фирма в целом) имеют прямой стимул предпринять меры для того, чтобы помочь такому сотруднику или подразделению с повышением их эффективности, будь то формально, через лидеров подразделения, или неформально, усилиями других сотрудников. У каждого имеется прямой интерес помогать коллегам повышать их профессиональный уровень.

Более того, в среде, ориентированной на вознаграждение по результатам коллективной работы, если чья-то эффективность не повысится даже с помощью других сотрудников, фирма имеет значительный стимул для того, чтобы помочь работнику с невысокой эффективностью найти другое место работы. В отличие от фирм, применяющих принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников, в тех фирмах, которые ориентируются на вознаграждение по результатам коллективной работы, создается среда, действительно ориентированная на достижение профессионального мастерства: либо вы высокоэффективный работник и остаетесь в системе, или вы не можете работать эффективно, и тогда в системе вам не место.

Другими словами, фирмы, применяющие принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников, часто проявляют терпимость к недостаточно высокому уровню профессионализма, в то время как те фирмы, которые ориентируются на вознаграждение по результатам коллективной работы, бывают обычно менее терпимыми к проблемам эффективности отдельных сотрудников.

Именно проблема терпимости влияет на успешность того или иного предприятия. Что действительно важно при создании высокоэффективной фирмы, это не система вознаграждения сама по себе, но то, имеется ли в ней эффективная и функционирующая система консультирования по вопросам эффективности, призванная разрешать связанные с эффективностью проблемы. Основанная на принципе терпимости, система вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников была бы (и является) для фирмы верным путем к катастрофе!

В принципе действенная система управления эффективностью может существовать в рамках системы материального поощрения любого типа. Вознаграждение по результатам работы подразделения ни в коем случае не является обязательным, хотя оно, как представляется, позволяет поддерживать в фирме ту дисциплину, которой так недостает многим фирмам, использующим принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников.

Многие фирмы, использующие принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников, обманывают только самих себя. Они полагают, что обеспечивая соответствие размера вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудника, они тем самым хорошо справляются с проблемами эффективности. Но может оказаться верным и прямо противоположное: чем больше фирма полагается на принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников как на способ решения проблемы эффективности, тем менее действенным оказывается система профессионального консультирования внутри фирмы, потому что проблемы эффективности считаются зоной ответственности отдельных сотрудников этой фирмы, но не самой фирмы. В сущности, использование принципа вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников во многих случаях представляет собой идеальное оправдание для отказа фирмы принимать на себя ответственность за наставничество, консультирование и помощь (то есть, оправдывает отказ фирмы заниматься вопросами управления).

Этот синдром часто напоминает мне о старом психологическом эксперименте, сутью которого было привить голубю новый навык – чтобы получить корм, он должен был пройти лабиринт и клюнуть металлическую пластинку. С технической точки зрения существует один, он же лучший способ привить голубю этот новый навык. Сначала вы рисуете короткую линию неподалеку от того места, где находится голубь, и если он пересекает эту первую линию (то есть, делает маленький первый шаг в нужном направлении), то вы даете ему корм, хвалите его и рисуете линию немного дальше. Затем Вы кормите его, если и когда он пересекает вторую линию, и рисуете следующую еще дальше. Таким способом, после 10 или 15 повторений такой практической, последовательной тренировки, голубь получает новый навык, и после сможет самостоятельно найти путь через лабиринт.

Что вы не делаете при обучении голубя? Вы не пытаетесь объяснить ему «Вот конечная цель. Доберись туда, и тебя покормят!» Все, что вы можете получить в результате – это множество мертвых голубей! И как раз этим-то в действительности занимается большинство фирм, использующих принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников! (В чем здесь мораль? Для того, чтобы создать прекрасную фирму, ее правление должно внедрить такую систему, которая заставляет стремиться к повышению эффективности, а не ту, в рамках которой рост эффективности влечет рост вознаграждения, и только.)

Для влияния на эффективность работы, фирмы имеют в своем распоряжении два набора инструментов: финансовый контроль и социальный контроль. Первый из этих терминов применяется к традиционному набору мер, отчетов, бюджетов и премий, разработанный так, чтобы влиять на поведение партнеров (и младших сотрудников). Второй термин применяется, наряду с прочим, к непосредственному влиянию, оказываемому руководителями и лидерами подразделений в ходе бесед со специалистами (обычно один на один), как формальных, так и, что важнее, неформальных. Его также можно применять к тому давлению, которое возникает при обсуждении проблем в ходе дискуссий между равными по положению специалистами или (при отсутствии таких дискуссий) на собраниях сотрудников данного подразделения.

Искушение полностью положиться на финансовый контроль при управлении фирмой может оказаться непреодолимым. Во-первых, этот контроль может быть количественным – и потому казаться объективным. Во-вторых (и это очень важно), система финансового контроля может использоваться без больших затрат времени со стороны организаторов. В-третьих (и это важнее всего), поскольку все эти годы столь многие консультанты пылко проповедовали тезис о том, что вы получаете только то, что можете измерить, бывает весьма соблазнительно прийти к заключению, что достаточно изменить измеряемое (или то, как вы вознаграждаете такие изменения), и задача решена.

Однако такие рассуждения неверны – или, в лучшем случае, верны лишь наполовину. В приведенных мной многочисленных обзорах систем материального поощрения, основными вопросами, которые задают мои клиенты, являются следующие: Правильны ли наши критерии? Вознаграждаем ли мы за то, за что следует? Платим ли мы тем, кому следует? Хотя все эти три вопроса чрезвычайно важны, они нередко оказываются среди наименее важных, когда речь заходит о процветании фирмы.

Много более важными оказываются такие вопросы, как:

? Насколько хороша система оценки эффективности и система консультирования, на основании которых принимаются решения о выплате вознаграждения?

? Те оценки, на основании которых принимаются решения о выплате вознаграждения, позволяют ли они получить реальную, конструктивную обратную связь и руководство тому человеку, работа которого оценивается?

? Знает ли он, почему получил именно такую оценку, и что он может сделать, чтобы улучшить ее?

? Пытались ли другие сотрудники помочь тому из них, чья эффективность оказалась ниже требуемой, достичь большего?

Примечательно, что ответы на эти вопросы часто бывают отрицательными. Потому не удивительно, что даже в фирмах, использующих принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников, часто не удается повысить эффективность работы.

Еще более заметное влияние, чем оценки эффективности по результатам года, оказывают такие оценки, выполняемые в середине года, неформальные советы и собрания по повышению квалификации. Среди управленцев стало трюизмом, что наихудший способ обратной связи с целью повышения эффективности (рассматривайте это как конструктивную критику) состоит в том, чтобы накапливать сведения о реакции клиентов до конца года, а затем внезапно вываливать весь накопившийся материал на заинтересованных лиц, как раз тогда, когда его признание правильности критики со стороны клиентов так или иначе повлияет на размер вознаграждения.

Если Вы действительно хотите помочь кому-то стать лучше, то давать обратную связь следует сразу же, как только вы поймете необходимость в этом, подавая вашу критику маленькими порциями и без финансовых угроз.

Как знает каждый руководитель, обратная модель поведения приводит не к благодарному принятию критики и не к решимости работать лучше, а к стремлению как-то защититься, сопротивляться и опровергать. Если Вы действительно хотите помочь кому-то стать лучше, то давать обратную связь следует сразу же, как только вы поймете необходимость в этом, подавая вашу критику маленькими порциями и без финансовых угроз. В таких обстоятельствах вероятность того, что ваши советы будут приняты и использованы, резко возрастает.

Достойно сожаления, что подобная обратная связь и советы по повышению эффективности (то есть, социальный контроль) весьма редко встречаются в профессиональных фирмах. Мало того, что лишь немногие лидеры подразделений находят для этого время, но, как отмечалось выше, во многих фирмах существует такой настрой, что за работу отвечает выполняющий ее сотрудник и никто другой. Более того, многие фирмы слишком «добрые», что идет им не на пользу. Исходя из ложного понимания духа товарищества, они отказываются бороться с низкой эффективностью, пока это не приведет к срыву в работе и кризису фирмы.

Конечно, дожидаться этого состояния обычно означает, что самые привлекательные возможности уже исчезли. Когда члены правления начинают рассуждать о болезненной необходимости уволить опытных профессионалов, я задаюсь вопросом, почему бы им не принять на себя часть ответственности за то, что они не смогли заняться проблемами эффективности до кризиса.

Подчеркивая важность социального контроля посредством советов и рекомендаций, наставничества и обратной связи, я не пытаюсь описать неизменно дружественную, безудержно оптимистическую среду. На самом деле речь идет не об этом. Успешные фирмы, применяющие принцип вознаграждения по результатам работы всей фирмы или подразделения, деятельно используют методы социального контроля по той простой причине, что они менее терпимы, чем другие фирмы, к отклонениям от принятого уровня эффективности. Признаком таких фирм является общий для всех уровень интенсивности работы.

Важность общего для всех уровня интенсивности работы подтверждается моим опытом работы в консультационной фирме, стремящейся (как они говорили) быть «действительно превосходной и явно лидирующей фирмой». Работая все вместе, мы потратили месяцы, выясняя, как именно добиться желаемого и представили план, который при общем согласии должен был сработать. Но тут один из сотрудников в присутствии всего подразделения сказал: «Мы все тут говорим, что хотим быть лучшими, и мы согласны с тем, как мы можем стать ими, но действительно ли мы хотим внести столько изменений в то, как мы делаем нашу работу?».

Я предложил провести анонимное голосование по следующей шкале: «Проставьте 5, если действительно хотите совершить этот рывок к лучшему, и проставьте 1, если вы просто хотите внести те изменения, без которых не обойтись, лишь для того, чтобы покончить с текущим положением. Кроме того, можно использовать и какие-то промежуточные значения».

Результат? Голоса разделились поровну, в одной группе преобладали 4 и 5, а в другой – 1 и 2. При подготовке своего стратегического плана они все действовали так, как будто хотели быть действительно лучшими, но когда действительно потребовалось сделать рывок, половина из них на самом деле не захотела внесения таких резких изменений в свою жизнь. Допустила ли какая-то из этих групп ошибку в выборе? Конечно, нет. Каждый человек свободен выбирать то, каким профессионалом ему быть.

Однако у фирмы теперь возникла проблема: как начать изменяться к лучшему? Один из рассмотренных подходов состоял в том, чтобы попытаться использовать систему материального поощрения для уменьшения расхождений в предпочтениях. Тем, кто хотел сделать рывок и добиться успеха, будут компенсироваться их усилия, в то время как остальным (предпочитавшим иной образ жизни) придется принять на себя финансовые последствия такого выбора. Мы назвали такую систему «терпимым» подходом.

Однако чем больше мы рассматривали эту возможность, тем менее выполнимой он нам казалась. Даже если удастся определить правильные размеры вознаграждения, как фирма сможет принимать решения об инвестициях, если у ее работников принципиально различаются цели? Смогут ли работать плечом к плечу люди с различными уровнями интенсивности труда? Можно ли на самом деле применять два различных стандарта эффективности работы?

Для эффективного функционирования фирме нужны сотрудники, работающие на одном уровне интенсивности, каким бы он ни был, высоким или низким. В фирме должен существовать единый общественный договор.

Чем больше мы это обсуждали, тем очевиднее становилось, что для эффективного функционирования фирме нужны сотрудники, работающие на одном уровне интенсивности, каким бы он ни был, высоким или низким. В фирме должен существовать единый общественный договор. Фирме следовало прийти к согласию относительно набора ценностей, целей и стандартов работы, а затем стать нетерпимой к сотрудникам, заставляя их стремиться только к этим сформулированным целям и соответствовать только этим сформулированным стандартам.

Обе стороны были по-своему правы: не каждый стремится к всемирной известности и не каждый обязан делать выбор, меняющий весь образ жизни. Но трудно достичь определенных целей (доход, престиж или образ жизни), если человеку приходится работать в коллективе с теми, кто не разделяет ваши цели. Это не было чьей-то ошибкой. Просто это бы союз слишком разных людей!

К такому выводу пришли и все фирмы, использующие принцип вознаграждения по результатам работы всей фирмы или подразделения. Они внимательно ищут тех, кто разделяет их устремления, и бывают нетерпимы к посредственной эффективности. Они активно работают с теми, кто не соответствует их стандартам, стремятся помочь им. Их системы социального контроля энергичны, ощутимы и эффективны. Люди в таких фирмах упорно трудятся не потому, что им будут платить больше, а потому что они живут в сообществе, нетерпимом к чему-то меньшему, чем максимальная эффективность.

Из сказанного выше не означает, что фирмы не могут или не должны применять принцип дифференцированного вознаграждения сотрудников. Я лишь хотел еще раз подчеркнуть, что на эффективность работы (как это ни удивительно) наибольшее влияние оказывают не доллары, а то, функционирует ли в фирме система социального контроля. Альфи Кон опубликовал в «Гарвард бизнес ревью» (ноябрь/декабрь 1993 г.) статью о недостатке эффективности при использовании принципа стимулирующей оплаты труда в промышленности, в ней он сказал мудрую вещь: «Платите людям хорошо и справедливо, а затем сделайте все возможное, чтобы помочь им забыть о деньгах».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.