Кто от этого выигрывает?

Кто от этого выигрывает?

Обычно фирмы призывают своих сотрудников рассказывать клиенту и о других вещах, которые «мы умеем делать» и удивляются, почему такая тактика приносит мало успеха. Впоследствии они приходят к пониманию того, что барьеры на пути кросс-продаж в основном внутреннего характера. Так, среди основных причин можно назвать отсутствие доверия между департаментами, стремление консультантов на монополию в отношениях со «своими» клиентами, систему стимулирования, которая заставляет консультантов заботиться только о прибыли собственного отдела, а не об интересах компании в целом.

Эти внутренние барьеры реальны и высоки. Но и это еще не все. Основной причиной, по которой кросс-продажи мало успешны, является то, что они не приносят никакой ценности клиенту.

Выгоды от перекрестных продаж для фирмы, оказывающей услуги, очевидны. Она получает дополнительную прибыль и укрепляет отношения с клиентом – это достаточно мощные стимулы для того, чтобы поработать в этом направлении. Но только то, что это выгодно для поставщика услуг, недостаточно для сделки. Здесь работает простое правило: если это выгодно только вам, а не клиенту, то все ваши усилия не приведут ни к чему.

Что дает клиенту взаимодействие с одним поставщиком разных услуг? Обычно – ничего. При традиционном подходе, поставщики одной услуги пытаются предложить клиенту дополнительные услуги своих коллег. Но что в этом случае получает клиент? Ведь эта услуга никак не связана с первой, и клиент мог бы сам выбрать себе лучшего поставщика на свободном рынке. Если предполагается, что на новом проекте будут работать совершенно новые люди, то какая клиенту разница, что они все из одной и той же фирмы?

Если вы говорите, что у нас есть отличные навыки в той области, которую вы предлагаете клиенту, то это не совсем относится к рассматриваемому вопросу. Если вы так хороши, то клиент просто-напросто выберет вас, когда станет выбирать компанию на открытом рынке. Что на самом деле важно – так это доказать вашему существующему клиенту, что, помимо того, что ваши коллеги обладают достаточной компетенцией, он получит дополнительную выгоду от вашей совместной работы в ходе проекта.

Если то, что вы планируете делать, принесет пользу клиенту, то и вы сможете получить дополнительную выгоду. Если же в вашей деятельности нет ничего полезного для клиента, а только для вас, то практически всегда вы не добьетесь ничего

Какие же здесь могут быть созданы дополнительные выгоды? Наиболее очевидная заключается в следующем: если первая группа добилась глубокого понимания бизнеса клиента и может поделиться им со следующей командой, тем самым сделав их работу более эффективной, то клиент, несомненно, получит большую пользу. Обратите внимание на то, что для реализации такого подхода необходимо добиться хороших внутренних коммуникаций. Это требует от тех людей, которые первоначально работали с клиентом, активной помощи следующей команде.

Из этого следует вывод, что необходимо добиваться совместной работы разных команд. Фирмы не должны требовать от своих сотрудников заниматься кросс-продажами, а должны давать партнерам, отвечающим за разные услуги, работать вместе на разных проектах. Таким образом, существуют существенные различия между традиционным методом кросс-продаж (при которых отсутствует совместное оказание услуг, и клиенту предлагаются две разные услуги) и интегрированными продажами (объединенные, междисциплинарные услуги), где клиент может получить дополнительную выгоду. Кросс-продажи в чистом виде сложны, а интегрированные услуги могут быть куплены со значительно более высокой степенью вероятности.

Стоит также упомянуть, что продажа интегрированных услуг помогает преодолеть внутренние барьеры, которые мы упоминали выше. Если меня просят заняться продажей услуг, в оказании которых я не буду принимать участие, то я принимаю на себя все риски неуспешной работы, без возможности ее контроля. Если же я продаю услуги, в оказании которых, помимо других сотрудников фирмы, буду участвовать и я, то тем самым я снижаю свой риск и отношусь к этому с большим энтузиазмом.