5.4.1. Уроки для бизнес-стратегии

5.4.1. Уроки для бизнес-стратегии

Основные преимущества конкурентных торгов широко известны: развитие конкуренции и противодействие коррупции. Мы пролили свет на некоторые издержки, возникающие в связи с использованием этой популярной процедуры. Действительно, в недавно проведенном исследовании контрактов, заключенных в строительной отрасли в Северной Калифорнии[159], мы показали, что в частном секторе широко распространено использование переговоров. В частности, более 43 % из более чем 4 тыс. контрактов в частном секторе, заключенных в период 1995–2000 гг., были присуждены посредством переговоров с единственным поставщиком, и только 18 % присуждались по результатам конкурентных торгов (остальные контракты в большинстве своем присуждались с использованием группы приглашенных участников). Анализ данных показывает, что принимаемые на практике решения соответствуют теоретическим выводам, сделанным нами ранее.

Как уже говорилось, существует две причины, по которым контракты «издержки плюс», присуждаемые в результате переговоров, могут быть эффективнее контрактов с фиксированной ценой, присуждаемых в ходе конкурентных торгов. Во-первых, это необходимость гибкости и изменений неполной проектной документации в сложных (комплексных) проектах. Решением этой проблемы является выбор контракта «издержки плюс», который не может быть разумно присужден в ходе конкурентных торгов. Во-вторых, по утверждению многих отраслевых специалистов, это использование знаний и опыта подрядчика перед завершением разработки проекта и началом строительства. Как уже говорилось, если проект присуждается по результатам конкурентных торгов, у подрядчика имеются стимулы скрыть информацию о возможных дефектах, подать низкое предложение и получить дополнительную прибыль по мере возникновения необходимости внесения изменений.

Рассматриваемая закупочная проблема актуальна всегда, будь то в случае закупки тормозной системы производителем автомобилей, приобретения услуг информационных технологий бухгалтерской фирмой или услуг по сбору и переработке мусора городской администрацией. Эта проблема также связана с проблемой организации производства «make-or-buy» (сделай сам или купи), заключающейся в выборе между внутренним производством определенных товаров или услуг и их аутсорсингом. В случае повторяющихся многократно закупок товаров и услуг внутренняя организация производства может восприниматься как покупка времени сотрудников и прямая оплата входящих данных, в своем роде ряд контрактов с возмещением затрат (когда комиссия не тратится, а зачисляется в счет прибыли организации). В противном случае аутсорсинг сделок по предварительно установленной цене зависит от производственных характеристик товаров и услуг[160].

Наш анализ приводит к выводу, что в случае долгосрочных и регулярных закупок несложные товары и услуги должны быть переданы на аутсорсинг с помощью контрактов с фиксированной ценой, а комплексные продукты следует производить внутри организации, как если бы их закупка проходила по контракту «издержки плюс». Дополнительным преимуществом внутреннего производства является также и то, что закупщик сохраняет контроль над процессом. Это действительно может быть важно в случае реализации комплексных проектов, когда гибкость и организация необходимы на всех этапах производства. Простое наблюдение показывает, что в большинстве случаев у сотрудников имеется набор указаний, определяющий объем работ, однако эти указания чаще всего выражены в устной форме и не описаны в контракте. С внешними подрядчиками, напротив, заключаются как можно более детальные контракты, а соответствие им проверяется относительно формальных контрактных спецификаций.