9. Рабочее место в стиле вики

9. Рабочее место в стиле вики

Высвобождение нашего общего потенциала

Закончив в 1994 году Университет штата Миннесота[354] с дипломом в области компьютерных технологий, Роберт Стивене[355] собирался открыть консультационную компанию. Проблема заключалась лишь в том, что привлечение в бизнес других консультантов требовало денег, которых у Стивенса не было, поэтому он занялся ремонтом компьютеров.

Стивене быстро понял, что времена, когда пользователи компьютеров делали всё сами, проходят. Вместо того чтобы тратить время на борьбу с вирусами и программами-шпионами или мучительно налаживать домашнюю сеть, всё больше людей были готовы со спокойной душой заплатить специалисту за эту работу. Ответом Стивенса на эту потребность клиентов стала Geek Squad, компания с юмористическим названием, которая помогала пользователям управляться со всё более усложняющимися электронными приборами.

Начавшись как небольшой бизнес, Geek Squad быстро набирала обороты. Затем в 2002 году, после десяти лет успешной деятельности, она была куплена компьютерным гигантом — компанией Best Buy. В то время у Стивенса было 60 сотрудников, а ежегодный оборот компании составлял 3 миллиона долларов. Сегодня в Geek Squad числится 12 тысяч сотрудников, и, работая под зонтичным брэндом Best Buy, это подразделение с оборотом около 60 миллиардов долларов имеет более 700 офисов по Северной Америке и приносит Вей Buy около 280 миллионов долларов чистой прибыли.

Стивене, которому сейчас тридцать семь лет, активно занимается тем, чтобы переключить фокус деятельности Вей Buy с товаров на услуги. Best Buy позитивно оценивает работу Geek Squad в 2007 году (её оборот вырос в несколько десятков раз) с точки зрения предлагаемых услуг. Генеральный директор Вей Buy Брэд Андерсон[356] расценивает вклад Стивенса в компанию, как огромный, в частности говоря: «Роберт Стивенc является сердцевиной культуры сервиса, которую мы выстраиваем во всей нашей компании».

Своей работой Стивене демонстрирует старой гвардии, каким образом использовать новые технологии сотрудничества для того, чтобы взять от сотрудников Вей Buy максимум того, что они могут. Сотрудники Geek Squad используют вики, видеоигры и другие способы нетрадиционных технологий сотрудничества для того, чтобы проводить мозговые штурмы, управлять проектами, обмениваться техническими хитростями и проводить вместе время со своими соратниками. Они даже участвуют в разработке инновационных продуктов и маркетинге. Всё это делает Geek Squad отличным местом для работы и помогает ей достичь столь рекордных результатов. Чуть позже мы вернёмся к этой истории, а сейчас же хотим немного обсудить нашу гипотезу.

Новая Сеть изменяет средства массовой информации, культуру и экономику. Но точно так же она изменяет структуру компаний, организаций и рабочих мест. Производство на равных и совместное творчество происходит не только в онлайновых сообществах или сетях, таких как MySpace, Linux и Википедия. Всё чаще сотрудники компаний пользуются блогами, вики и другими новыми инструментами, позволяющими сотрудничать и создавать сообщества для решения отдельных проблем, невзирая на границы организаций или подразделений. Geek Squad — лишь один из примеров в этой главе, говорящий о новых чертах рабочего места будущего — росте открытости, совместного владения ресурсами, сотрудничества на равных и глобального взаимодействия.

В результате мы постепенно приходим к глубоким и долгосрочным изменениям в культуре, структуре и процессе работы. Происходит переход от закрытых и иерархических структур с жёсткими рабочими взаимосвязями ко всё более самоорганизующимся, распределённым и основанным на человеческом капитале и сотрудничестве сетям, которые использующим знания и ресурсы как самой компании, так и за её пределами.

Многим сотрудникам сегодняшнего дня такое предположение кажется оторванным от жизни. Однако, как мы объяснили в главе 2, в игру вступает всё больше молодых людей, имеющих совершенно другую философию работы. В одних только Соединённых Штатах в настоящее время приступает к работе 80 миллионов молодых людей, которые принесут с собой (в уже существующие компании или компании, которые откроют сами) знание высоких технологий, творчество, способность к социальной адаптации, удовольствие от работы и различие в подходах к решению задач.

Компания Роберта Стивенса Geek Squad является отличным примером того, как сливаются вместе технология и демография, формируя новую меритократическую культуру, способную переписать правила работы Вей Buy и показывающую всему миру как с помощью новой организации рабочих мест с помощью вики можно добиться прекрасных финансовых результатов.

Гики, вики и глобальное доминирование

Если вам лично ещё не доводилось пользоваться услугами Geek Squad, вспомните фильмы «Охотники за привидениями»,[357] «Люди в чёрном»[358] и «Сети зла».[359] У каждого сотрудника Geek Squad есть личный знак и специальная униформа: чёрные штаны, белая рубашка, чёрный галстук, белые носки и лакированные чёрные туфли. Должности сотрудников носят оригинальные названия: «контролёр миссии», «специальный агент»; должность самых крутых технических специалистов называется «агент по тайным операциям». В довершение ко всему агенты Geek Squad выезжают на задание к клиентам в автомобилях Volkswagen Beetle, раскрашенных в чёрный и белый цвета.[360]

Внешний вид, необычные автомобили, названия должностей в духе Джеймса Бонда — всё это создаёт ощущение разнообразия и участия в празднике, хотя сама по себе работа является достаточно банальной. «Сотрудники идентифицируют себя с брэндом, — говорит Стивене. — Они выезжают на "оперативные задания" по пять раз в день, управляют необычными автомобилями, у каждого из них есть личный значок. Но, разумеется, всё это выглядело бы жалким и печальным, если бы мы не приносили прибыль и не делали свою работу по-настоящему хорошо, — продолжает он. — Агенты ходят в своей униформе повсюду, даже в магазин, и, разумеется, к ним постоянно подходят люди и задают вопросы».

Geek Squad делает правильно много вещей. Брэнд, системы, бизнес-модель и связь с Вей Buy — всё это является частью плана Стивенса по мировому доминированию в области компьютерных услуг — плана, который он не очень-то и скрывает.[361] Возьмём, к примеру, приобретение компании со стороны Вей Buy. Потенциал для синергии был очевидным.[362] У большинства игроков компьютерной индустрии сервисная часть находится не на высоте. Многие клиенты проводят часы, пытаясь связаться то с одним, то с другим колл-центром. И если бы Вей Buy удалось превратить сервисный сегмент в прибыльную и растущую часть бизнеса, то это порадовало бы не только её клиентов, которые могли бы рассчитывать на быстрый и надёжный сервис, но и акционеров — за счёт увеличения оборота ичистой прибыли. Разумеется, у Стивенса были на руках все карты для того, чтобы получить доступ к стартовой площадке для развития своего бизнеса в других масштабах. Фактически, отклик клиентов на предложение был столь велик, что подразделения Geek Squad находятся в настоящее время почти в каждой точке Вей Buy в США и Канаде.

Однако изюминкой Geek Squad являются люди и метод их совместной работы. «Мы привлекаем и удерживаем таланты — лучше, эффективнее и дольше, чем кто-либо ещё», — говорит Стивенc. Частично способность Geek Squad удерживать талантливых людей связана с брэндом компании и интересным для сотрудников способом организации работы — и именно это было создано Стивенсом. Частично успех зависит от достаточно традиционного «найма лучших сотрудников».[363]

Однако, помимо брэнда и толковых процедур найма, Стивенc смог включить своих сотрудников в постоянный процесс инноваций и улучшения, который мотивирует агентов на максимально хорошую работу. У Стивенса найдётся немало примеров инноваций в сервисе Вей Buy, предложенных агентами, которые до сих пор не перестают его удивлять. Одной из самых замечательных историй является история о том, как сотрудники инстинктивно начали играть в онлайновую многопользовательскую игру для того, чтобы сохранить имеющиеся связи, в то время как компания всего за три года выросла с 60 до 12 тысяч человек.

Ирония здесь в том, что Стивене потратил значительное время и усилия на создание внутренней вики именно с этой целью — сохранить связи между агентами и собрать воедино их накопленный опыт. Однако вики раскручивалась достаточно медленно, и Стивене был озабочен этим. Он всегда думал, что агенты будут активно использовать вики для общения, однако его идея заинтересовала лишь немногих из них. Предполагается, что гики любят вики, думал он, так в чём же проблема?

Однажды Стивене беседовал с заместителем директора «по вопросам контрразведки» корпорации о том, как идут дела в полях. «Меня немного беспокоят ребята в Анкоридже, на Аляске, — сказал он. — Их там около двадцати, и я беспокоюсь, насколько они привязаны к нашей миссии». На это заместитель директора ответил: «Ага, ребята из Анкориджа. Я и так планировал вскоре поговорить с ними».

Удивлённый Стивене попросил объяснений. Оказалось, что многие сотрудники, включая и самого заместителя директора, активно играют в онлайновую многопользовательскую игру Battlefield 2. «На каждом сервере могут одновременно сражаться друг с другом в виртуальном пространстве сто двадцать восемь человек, — сообщил Стивенсу его собеседник. — У нас есть шлемы и специальное программное обеспечение, поэтому мы можем говорить друг с другом через Интернет во время прохождения миссии». Стивене, который теперь время от времени и сам заходит в игру, говорит о том, что агенты сами начинают обсуждать рабочие вопросы во время игры. Происходит это примерно так: «Когда ты бежишь вместе с остальными участниками игры к месту очередной миссии, кто-то может похвастаться: "А мы сегодня выполнили месячный план по обороту". Сразу же после этого какой-то другой игрок может спросить: "Слушайте, а как обнулять пароли в роутере Linksys?"»

Узнав о привычках агентов, Стивене был в шоке. «Я просто стоял в коридоре и повторял "О Господи". Я часами сидел и придумывал различные приколы для того, чтобы их завлечь, и не замечал того, что они уже делают. Пока я по уши ушёл в подготовку открытия корпоративной вики, агенты уже смогли самоорганизоваться, причём использовали для этого уже существующий, самый эффективный и результативный инструмент».

По данным Стивенса, сейчас в игру могут одновременно играть до 384 коллег. «Они болтают друг с другом, иногда обсуждают рабочие вопросы или технические хитрости», — говорит он. Агентам Geek Squad удалось неофициальным образом добавить в компанию ещё один инструмент для сотрудничества.

Стивене полагал, что этот опыт полностью изменил его способ мышления. «Вместо того чтобы предложить повестку дня, — говорит он, — я пытаюсь понять, какие вопросы считают важными мои сотрудники и как я могу им в этом помочь». Стивене полагает, что можно было бы создать на базе Battlefield 2 собственную видеоигру для Geek Squad и использовать её для найма новых сотрудников и тренинга существующих.

Мы много раз беседовали со Стивенсом, и у него было, что нам рассказать, — каждая последующая история была интереснее предыдущей. Оказалось, например, что для агентов Geek Squad коммуникации по принципу «снизу вверх» были только началом. Далее пришла очередь развития продукта — агенты использовали своё доскональное знание клиентов и технологий при создании продуктов для Вей Buy, которые впоследствии были отмечены различными высокими наградами.

Всё началось, когда Best Buy приняла решение о выпуске в Китае новой линейки продуктов под собственной торговой маркой. Руководство компании поинтересовалось у Стивенса, не мог бы он разрешить разместить логотип Geek Squad на некоторых устройствах. Стивене согласился, но при одном условии: продукция Вей Buy должна была соответствовать определённым критериям качества. Это чем-то напоминало требования, которые выдвигают в аналогичных ситуациях брэнды Martha Stewart или Ralph Lauren. Однако, помимо этого, Стивене настоял на том, что дизайн продуктов должен быть сделан агентами Geek Squad. Ни один продукт с логотипом Geek Squad не мог быть выпущен без одобрения агентов.

Вей Buy согласилась, вероятно, подумав при этом, что Стивене не в себе. Он приказал разработчикам продукта не беспокоить нанятых дизайнеров. «Я хочу, чтобы вместо них вы наняли инженеров, способных переработать дизайн, созданный моими агентами», — заявил он. Стивене призвал агентов размещать эскизы на корпоративной вики. Сотни представили свои эскизы, а ещё больше агентов провели немало времени за их изучением и высказыванием мнения о том или ином дизайне. «Агенты любят находить скрытые дефекты, они любят критиковать, подначивать друг друга и переворачивать идеи с ног на голову» — добавил Стивене.

Через два месяца агенты смогли создать уникальный и прагматичный флэш-носитель, который является в наши дни почти эталонным на рынке. Агенты предложили несколько умных идей. Конструкция носителя позволяла ему складываться так, что ему не была нужна крышка. Агенты знали, что клиенты часто теряют крышки, поэтому устройство без крышки было более удобным. Кроме того, они знали, что флэшки редко вешают на кольцо с ключами — не потому, что это неудобно, а потому, что существовавшие конструкции не были для этого предназначены. В конструкцию были внесены изменения, позволявшие легко прицепить флэшку к кольцу для ключей. Дизайн оказался настолько хорошим, что в июне 2006 года Geek Squad получила престижную немецкую премию в области дизайна. «Когда награду за дизайн вам дают немцы, это дорогого стоит — значит, это действительно хорошая вещь», — сказал Стивене.

Кроме того, агенты Geek Squad предложили идеи для нескольких удачных PR-проектов компании. Как вспоминает Стивене, агенты предположили, что за несколько недель до начала показа очередного эпизода киноэпопеи «Звёздные войны» в кинотеатрах бизнес должен пойти вверх. «Почему?» — удивился Стивене. Агенты объяснили, что скорее всего компьютерщики компаний-клиентов будут ночами простаивать в очередях за билетами на премьеру. Проведя всю ночь на ногах, на следующий день они не выйдут на работу, сказавшись больными. А если во время их отсутствия на работе случатся проблемы, то для того, чтобы решить их, клиенты станут звонить в Geek Squad!

Стивене подумал, что это крайне занимательно (слушая его, мы думали так же). Однако у агентов было припасено кое-что ещё. Они предложили компании выложить на сайт сфабрикованные объяснительные, которые корпоративные компьютерщики могли бы загрузить с сайта за месяц до события. Придуманная болезнь, от которой якобы должны были страдать компьютерщики, получила название prequelitis, зарегистрированное агентами как торговая марка.

На следующем этапе Geek Squad разослала пресс-релиз, предсказывавший эпидемию prequelitis. Согласно пресс-релизу, работники индустрии информационных технологий и студенты будут в массовом порядке сообщать о своём заболевании 28 марта (то есть на следующий день после выхода в свет новой серии «Звёздных войн»). Одновременно с этим компания разместила на своём веб-сайте формат объяснительных записок для оправдания отсутствия на работе. Объяснительные были загружены свыше 8оо тысяч раз, а на следующий день после премьеры Стивене был приглашён на передачу Today Show. Стивене называет случившееся «самым низкозатратным проектом» и всячески превозносит тот факт, что идея родилась у самой команды.

«Разумеется, есть определённая ценность этого с точки зрения PR, — говорит Стивене, — однако настоящая ценность здесь — в ощущении гордости, идентификации с командой и осмысленности работы — именно такие шаги позволяют создать эти ощущения у команды Geek. Это пример нового, более глубокого уровня самопознания и понимания того, насколько велика может быть сила группы». Стивене предупреждает, однако, что идентификация с группой и осознание целей не возникают одномоментно: «Нам потребовались годы, чтобы создать эту культуру: за один год подобное не вырастить».

Теперь «агентская культура» уже твёрдо закрепилась корнями в компании, и Стивене отказывается говорить о том, в каком направлении она будет развиваться, возможно, потому, что не знает этого сам. Тем не менее ясно одно. Когда речь идёт о дирижировании или координации сотрудничества между членами коллектива, Стивене придерживается нового правила: сначала наблюдать и только потом внедрять. «Я до смерти боюсь того, что потеряю время и энергию на то, чтобы заставить людей делать что-то, чего они делать на самом деле не хотят. Поэтому в следующий раз, перед тем как вкладывать деньги во что-то, что кажется мне интересным для развития команды, я сначала посмотрю на то, как агенты Geek Squad уже организуют свою деятельность. Сейчас, вполне вероятно, они уже нашли более эффективный способ».

В том, что касается перспектив деятельности Geek Squad в структуре. Best Buy, Стивенc сохраняет оптимизм. «До тех пор пока есть инновации, — говорит он, — хаос в головах потребителей будет сохраняться».

Новая организация работы в стиле вики

Успехи Geek Squad показывают нам, как это ценно — привносить в существующую культуру работ готовность к новым технологиям, креативность, способность к социальной адаптации, удовольствие и разнообразие. Но насколько новыми на самом деле являются эти идеи организации рабочего места в стиле вики?

Давно известно, что организационная бюрократия препятствует инновациям, творчеству и успеху. Если бы у вас была возможность зайти в типичный офис сто лет назад, вы увидели бы длинные ряды столов, выстроенных в чётком, почти армейском порядке, за которыми сидели бы машинистки, занятые усердным трудом с девяти утра до пяти вечера. Вся структура строилась во многом в соответствии с этосом, заимствованным у военных организаций, работавших по принципу «приказ — контроль исполнения».

На протяжении последних пятидесяти лет появилось некоторое количество успешных теорий, пытавшихся объяснить потенциал человеческого капитала и побудить к его высвобождению. Большинство теорий основывалось на предположении, что способ работы организаций может быть изменён с помощью компьютеров. В 1962 году Дуглас Энгельбарт[364] написал необычную работу под названием «Приращивая человеческий интеллект: концептульная модель»,[365] в которой объяснил, какие образом те, кого сам он называл работниками умственного труда,[366] могли использовать электронные рабочие станции в коммуникации. В 1980-х популярностью пользовались идеи командной работы, а в 1990-е — идеи сетей и наделения сотрудников дополнительными полномочиями.[367] Но что изменилось на самом деле?

Практика показала, что на основе информационных технологий корпорациям удалось наладить сети со своими деловыми партнёрами. Это является большим шагом вперёд, однако пока не привело к существенным изменениям во внутренней структуре и принципах управления органнзациями. Джефф Пфеффер[368] из Стэнфордской бизнес-школы[369] говорит: «На протяжении пятидесяти лет высказывались различные предположения о том, как развитие компьютерных технологий изменит принципы организации рабочего места — распределение информации должно было сократить количест уровней организации и децентрализовать структуру их управления. Однако, за исключением небольшого количества компаний, этого не произошло». Как он полагает, «традиционные иерархии сохранились. Начальники хотят оставаться начальниками. Командно-контрольная система живёт и хорошо себя чувствует». Согласно Пфефферу, именно это частично объясняет, почему так много людей негативно относятся к месту своей работы.

Однако новая бизнес-среда, сетевое поколение и развитие новой Сети постепенно начинают изменять сложившуюся картину. Большинство крупных организаций в настоящее время географически разделены. Это заставляет людей работать вместе и общаться, несмотря на большие расстояния между ними. Сетевые технологии позволяют компаниям проводить совместные, но децентрализованные операции путём объединения сотрудников в виртуальные команды и сообщества.

Давление конкуренции заставляет компании становиться более гибкими и сфокусированными на потребителе, а также использовать более динамичные конкурентные стратегии. Это означает, что компании становятся менее иерархичными с точки зрения структуры и полномочий в принятии решений. С другой стороны, это означает, что они вряд ли смогут обеспечивать сотрудникам пожизненный наём и защищённость, напротив, для достижения конкурентных преимуществ от компаний требуется постоянная реорганизация.

В то же самое время меняется и сама природа работы. Работа становится более сложной, в большей степени завязанной на команды и сотрудничество. Работа в более значительной степени, чем раньше, зависит от социальных навыков, технологической грамотности, мобильности. Она меньше зависит от географии и больше — от давления времени. Многие сотрудники уже сейчас имеют право выбирать, как и где они хотят работать. Всё больше компаний децентрализуют процесс принятия решений, увеличивая число горизонтальных связей и внедряя новые технологии, позволяющие сотрудникам легко и открыто общаться как со своими коллегами, так и с людьми вне компании.

Постоянный приток новых технологий стал основным источником изменений способа нашей работы. Для поколения X и предшествовавших ему самые значительные изменения произошли после слияния технологий офисных телефонных узлов и компьютерных сетей. Электронная почта позволила сотрудникам делиться информацией гораздо более эффективно, чем это делалось при помощи обмена меморандумами на бумаге. Технологии «клиент-сервер» предоставили сотрудникам доступ к корпоративным данным, которые являлись традиционным объектом ревностной защиты со стороны руководства. Мобильные телефоны и устройства BlackBerry позволили персоналу общаться на ходу и проводить больше времени вне стен офиса.

И наконец, молодое поколение сотрудников активно применяет новые веб-технологии, часто пугающие представителей старшего поколения, но обещающие реальные преимущества тем компаниям, которые смогут адаптировать к ним свой стиль работы. Инструменты типа блогов, вики, чатов, пиринговых сетей и личных подкастов наделяют каждого сотрудника беспрецедентной силой, позволяющей более продуктивно общаться и сотрудничать. Это в свою очередь создаёт предпосылки для новой революции в сфере рабочего общения, возможного на качественно ином уровне.

За последние три года эти инструменты массового сотрудничества набрали должную зрелость и теперь дают возможность сотрудникам компаний общаться с большим количеством людей, в большем количестве регионов мира. Такое общение позволяет делать больше и с меньшим напряжением. Оно гораздо интереснее и приятнее, чем любая технология прошлого. Сотрудники могут общаться на глобальном уровне — они выходят за пределы своей организации и вступают в общение напрямую с клиентами, партнёрами, поставщиками и другими участниками процесса, создающими ценность для экосистемы их фирмы. Более того, открытость этих инструментов означает, что такая инфраструктура общения становится доступна гораздо большему количеству людей и компаний: получить доступ к этим инструментам настолько просто, что у компаний практически нет технологических причин для того, чтобы их не использовать.

Плеснём ещё немного бензина в огонь и вспомним о том, что к работе приступает новое поколение, которое не может представить себе мир без Google или мобильных телефонов. Это сетевое поколение знакомо с подобными изобретениями с момента рождения, в отличие от прежних поколений, которым приходится адаптироваться или учиться работе с системами мгновенных сообщений или iPod. С детства привыкнув к системам мгновенных сообщений, чатам, плей-листам, файлообменным сетям и многопользовательским онлайновым играм, это поколение, безусловно, принесёт на работу новый этос, построенный на сотрудничестве. Совместная работа и обмен знаниями, невзирая на организационные границы, отчасти напоминающий обмен песнями и видео через Интернет — будет являться нормальной чертой завтрашнего работника.[370]

Разумеется, новое рабочее место — это не только вики или другие технологии (так же как и технология вики — это больше, чем только Википедия). У сетевого поколения имеется уникальный опыт, влияющий на его восприятие норм и ценностей рабочего места. Когда его представителей спрашивают о том, какие события в мире определили их взгляды на жизнь, они вспоминают падение Берлинской стены, Всемирный саммит ООН по устойчивому развитию 1992 года в Рио-де-Жанейро[371] и теракты и сентября.

Всё это способствует формированию иного отношения и подхода к работе, а также приводит к совершенно другим ожиданиям от потенциальных работодателей. Если прежние поколения ценили лояльность, подчинённость, защищённость и полномочия, нормы сетевого поколения связаны с желанием творить, быть более социально активными, а также с удовольствием, свободой, скоростью и разнообразием. Привлечение, активное вовлечение и удержание таких сотрудников в условиях жёсткой и всё возрастающей конкуренции требуют, чтобы компании стали понимать сетевое поколение и его лидеров.

Инновации в Best Buy по принципу «снизу вверх»

После разговора с Робертом Стивенсом и его невероятного рассказа о Geek Squad мы смогли пообщаться с руководителем Вей Buy Брэдом Андерсоном. Его компания с годовым оборотом в 30 миллиардов долларов вот уже десять лет правит бал на рынке розничной торговли электроникой и непохоже, что в этой картине что-то ухудшится. Нам захотелось узнать, что нового происходит в компании. Мы узнали, что Geek Squad был лишь одним из примеров инноваций на рабочем месте в Вей Buy и что в компании есть много других лидеров, подобных Стивенсу, которые постоянно поднимают новые волны.

В момент нашего разговора Андерсон находился в самой гуще процесса разработки новой стратегии «клиент в центре процесса», которая должна была резко повысить прибыльность деятельности. Для этого Вей Buy определяет, какие клиенты приносят больше всего денег, и тщательно их сегментирует. Затем компания переоборудует свои магазины и предоставляет сотрудникам дополнительные полномочия для того, чтобы централизованно общаться с такими ключевыми клиентами, предлагая им продукты и услуги, вынуждающие их тратить больше. Согласно Андерсону, ключом к успеху было присутствие в компании группы увлечённых и ориентированных на коммерческий успех торговых представителей и менеджеров во главе с Жилем Деннисом — ярким и страстным менеджером магазина, предложившим своему работодателю радикальную идею.

Деннис верил в то, что его соратники зачастую понимают покупателей Best Buy лучше, чем головной офис компании. До момента появления на сцене Денниса стратегия Андерсона в основном полагалась на маркетинговых исследователей, которые просеивали огромный объём демографических данных и сведений о продажах с целью оптимизации работы каждого отдельно взятого магазина Best Buy. Однако менеджеры магазинов и их помощники уже представляли себе привычки, желания и страхи своих клиентов гораздо лучше, чем можно было бы узнать при анализе статистики. Их представление о местной специфике могло бы помочь Best Buy организовать тонкую настройку ориентированной на клиента стратегии с учётом местных демографических особенностей.

У самого Денниса было много идей относительно того, как Best Buy могла бы улучшить свою ежедневную деятельность. Но как же, думал Деннис, можно включить знания сотрудников на местах в самую сердцевину стратегии Best Buy? В большинстве компаний идее Денниса пришлось бы преодолевать многочисленные бюрократические препоны до тех пор, пока кто-нибудь из руководства не счёл бы достойным рассмотреть эту задачу. С 99 %-ной вероятностью идея была бы предана забвению, прежде чем приблизилась к кому-либо из лиц, принимающих решения. Идея Денниса заключалась в том, чтобы создать открытый форум, в рамках кото рого все полевые сотрудники Best Buy могли бы общаться между собой и влиять на высшее руководство компании.

Скорее всего, Денниса учтиво поблагодарили бы за энтузиазм, попросили сконцентрироваться на своей работе и намекнули, что пока он не поднялся вверх по корпоративной лестнице, ему не стоит заниматься не свойственными ему задачами. Однако Брэд Андерсон почувствовал, что идея приносит в компанию свежий ветер — в какой-то степени она выглядела для него откровением. Его команда делала недостаточно много для того, чтобы получить ценное и сокровенное знание, имевшееся у сотрудников Best Buy — особенно тех, кто находился на переднем крае и взаимодействовал с покупателями каждый день. «Чтобы получить сокровенное знание о наших клиентах, нам нужно максимально использовать челове ческий потенциал внутри нашей компании, — сказал Андерсон. — Вовлечение сотрудников с переднего края в стратегию "клиент в центре процесса было необходимым как для создания, так и для исполнения стратегии». Для исполнения стратегии требовалось найти эффективный способ обмена информацией, оценки и практического использования знания о потребностях клиентов и способах их удовлетворения, которое ежедневно получали тысячи и тысячи сотрудников Best Buy. Казалось, что у Жиля Денниса есть способ решения этой задачи.

Получив поддержку со стороны Кэла Патела,[372] исполнительного вице-президента Best Buy по вопросам стратегии, Деннис организовал встречу с несколькими руководителями компании. Изначально встреча получила название GM Forum, теперь же она называется Форум руководства ритейлом.[373] На этих встречах Деннис выступал в качестве модератора и смог организовать совместно с некоторыми другими менеджерами магазинов коллаборативный процесс, который в настоящее время превратился в ключевой элемент процесса управления в Best Buy. Многие подразделения компании собирают самую свежую информацию о клиентах, постоянно общаясь с помощью Форума.

«Это казалось вполне естественным шагом для высших руководителей компании, — говорит Пател. — Они могли проводить время с сотрудниками, ежедневно общающимися с клиентами. Это позволяло им корректировать как ежедневное управление компанией, так и её стратегию». Тем не менее Пател и другие руководители компании обнаружили, что поначалу попытка пробиться сквозь организационную иерархию не увенчалась успехом. Как замечает Пател, «когда сотрудники живут в иерархической структуре, повсеместно присутствует страх. Люди, находящиеся на два-три уровня выше вас, сопротивляются изменениям правил. И с этим страхом никто ничего не делает. Все позволяют иерархии править, как и раньше».

Управленческие инновации, подобные Форуму, изменяют правила того, с кем можно говорить, какие темы обсуждать и как это делать. Традиционно принято считать, что общение с начальником вашего начальника недопустимо. Неуважение к принятым каналам коммуникации может даже привести к вашему увольнению.

Молодым сотрудникам, подобным Деннису, свойственно относиться к организационному протоколу с меньшим пиететом. Пател описывает Денниса как «сравнительно молодого для своей позиции человека, обладавшего наивным идеалистическим взглядом на жизнь и огромными запасами внутренней энергии, направленной на изменения. Деннис не был согласен с принятыми в бизнес-структурах порядками и всем тем, что так расстраивает людей в типичных крупных компаниях».

Поистине заразительный энтузиазм Денниса, направленный на создание механизмов, позволяющих сотрудникам компании общаться между собой напрямую, дал компании возможность применить новый способ исполнения стратегии «клиент в центре процесса». Андерсон рассматривает Форум руководства ритейлом как способ открытия для компании новых путей взаимодействия и обмена знаниями. «Мы сверлим дыры в бетонных стенах бюрократии и предоставляем людям спокойное убежище, в котором они могут обмениваться знаниями, — говорит Андерсон. — Нам было необходимо не только сделать эти знания доступными для сотрудников внутри системы, но и изо всех возможных сил защищать их от бюрократии».

Теперь, вместо того чтобы декларировать стратегию с самых верхних уровней, Best Buy предоставляет сотрудникам автономию в вопросах развития их собственных стратегий. Компании нужны инновации на уровне магазинов, а руководители должны организовать тонкую настройку концепции, учитывающей потребности потребителей на местах. Для компании, строившейся в соответствии с классической моделью мерчандайзинга (предполагавшей создание продукции для массового рынка по единым лекалам), это стало поистине радикальной переменой.

Каждый сотрудник теперь имеет право использовать новые способы работы, направленные на повышение объёма продаж и прибыли Best Buy. В случае успеха они получают денежное поощрение, а в ряде случаев вознаграждаются уже за то, что попробовали что-то новое. Пател сравнивает подход Best Buy, при котором инновации движутся снизу вверх, с научным методом: «Каждый из наших сотрудников обучается методу работы, который начинается с выдвижения гипотезы, далее оцениваемой практическим тестированием и проверкой результатов. По окончании эксперимента сотрудник, его проводивший, отчитывается и рассказывает о том, чему сумел научиться».

«Чаще всего речь идёт о простых экспериментах, которые мы называем "продажа попкорна", — говорит Пател. — Если мы хотим попробовать что-то новое, мы попросту организуем специальное место на парковке одного из наших магазинов и тестируем идею на наших покупателях».

По мнению некоторых бизнес-мыслителей, организация процесса сотрудничества и инноваций «снизу вверх» часто контрпродуктивна. Они опасаются, что применение принципа «пусть цветут тысячи цветов» заканчивается появлением «сорняков». Компании не могут выявить в общем потоке идей те, что смогут сдвинуть их бизнес с мёртвой точки и превратить их в лидеров рынка с многомиллиардными оборотами.

Однако Андерсон считает, что без таких систематических форумов, вовлекающих в общение всю компанию, огромное количество имеющегося в компании знания не может использоваться в полной мере. «Сбор в единую систему различных точек зрения и кусочков знаний (которые при прочих обстоятельствах просто пропали бы) является основным фактором нашего успеха как организации», — говорит он.

В то же самое время полевые сотрудники имеют возможность увидеть, как их мнение соотносится с точкой зрения представителей бюрократии, иногда «оправданно напоминающей о чём-то, что полевые сотрудники предпочитают игнорировать», — говорит Андерсон. Менеджеры магазинов могут рассказать о развитии ситуации своим сотрудникам и сделать это в такой форме, на которую организационная бюрократия неспособна.

Социальный компьютинг в рамках предприятия

Пример Best Buy показывает нам, как проделывание дыр в стене бюрократической иерархии может привести к отличным результатам. Но что получится, если смешать философию Брэда Андерсона с новой могучей иерархией, включающей в себя вики, блоги и RSS? В поисках ответа мы обратились к Россу Мэйфилду,[374] руководителю и основателю Socialtext — одного из многочисленных появившихся в последнее время стартапов, помогающих компаниям применять социальные компьютерные технологии (в особенности, вики).

Сама по себе компания Socialtext служит символом нового типа организации и нового подхода к работе. Компания является полностью виртуальной. На неё работает десять сотрудников, накладные расходы равны нулю, и каждый сотрудник трудится дома. Socialtext не тратит ни копейки на традиционный маркетинг. Тем не менее компании удалось собрать достаточное финансирование от нескольких добрых ангелов-инвесторов, что позволило ей свести концы с концами и вдохновило на развитие бизнеса.

«Все, что мы делаем — это создаем для клиента сеть в соответствии с нашим собственным видением, а затем используем изощренную комбинацию инструментов Socialtext, Skype и FreeConference для управления всей компанией, — говорит Мэйфилд. — С помощью блоггинга, социальных сетей, PR и нашего собственного продукта мы создали модель бизнеса, в которой спрос сам находит нас». На момент, когда мы последний раз общались с Россом, его компания имела свыше четырёхсот клиентов, примерно треть из которых входила в список Fortune 500.

Подобный спрос является продуктом информационной шумихи, возникшей вокруг нового способа работы и сотрудничества, предлагаемого программным продуктом Socialtext, разработанным для нужд предприятий. Мэйфилд обладает чётким видением будущего своей организации, и во многом это видение находит своё практическое воплощение благодаря его энтузиазму и настойчивости. Такое видение возникло вследствие отказа от иллюзий, связанных с традиционными инструментами сотрудничества внутри компании.

«В течение долгого времени, — говорит Мэйфилд, — инструменты и программы — типа тех, что делает Microsoft — были сконцентрированы вокруг индивидуального пользователя, создававшего документы. В компаниях существовали структурированные системы, созданные в соответствии с требованиями руководства и внедряемые сверху вниз — во многом с целью обеспечения контроля — путём формализованных процессов, правил ведения бизнеса и рамок, в которые сотрудники должны были вписывать свою деятельность. Проблема заключается в том, что пользователям не нравятся такие инструменты, и они стремятся при любой возможности избежать их применения. Вот почему примерно 90 % совместной работы производится путём обмена электронными письмами».

Мэйфилд считает, что традиционные организации достигли стадии, на которой обмен электронными сообщениями уже начинает наносить вред. «Лишь 10 или 20 % электронных писем являются полезными для развития компании, — говорит он. — Средний сотрудник компании из списка Fortune 1000 ежедневно проводит в своём почтовом ящике четыре часа, поэтому необходимо найти способ вытащить его оттуда». Любой человек, ежедневно сталкивающийся с потоком спама, без сомнения, согласится с точкой зрения Мэйфилда.

Мэйфилд полагает, что решение лежит не в адаптации к существующим, а наоборот, в создании инструментов сотрудничества, способных к адаптации под потребности отдельных рабочих команд и социальных сетей. Именно это видение и послужило первым шагом в создании его бизнеса. Он пришёл к идее Socialtext совместно с партнёрами, когда они наблюдали за деятельностью сотрудников компаний в Силиконовой долине. Те активно использовали продукты, созданные на основе открытого кода, для повышения личной конкурентоспособности. Если инструмент оказывался удачным, то спрос на такие программы со стороны других сотрудников компании рос огромными темпами.

Такой подход к привлечению новых технологий, «проникновение с чёрного хода», сам по себе не является чем-то новым. Это уже происходило с электронной почтой, а в особенности, с системами мгновенных сообщений — технологией, поначалу пугающей многие организации. В наши дни емейл и службы мгновенных сообщений превратились в стандартные рабочие инструменты, то же самое постепенно начинает происходить с вики. По мнению Тима Брэя из Sun Microsystems, нам следует твёрдо усвоить этот урок. Он говорит: «Технологии, которые появляются внезапно и меняют мир вокруг нас, просты. Их появление не планируется, они приходят из окружающего мира, а не пафосных офисов корпоративных стратегов».

Как говорит Джон Сили Браун, бывший руководитель научного подразделения Xerox и директор программы PARC, «многие компании используют вики, в то время как их руководители даже не подозревают об этом».[375]«Это процесс движется снизу вверх, — добавляет он. — Руководитель отдела информационных технологий может этого не понимать, но те, кто делает текущую работу, быстро понимают, насколько им нужны такие инструменты». Чем больше руководителей начинает видеть их выгоды, тем активнее они разрешают командам сотрудников проведение экспериментов с новыми социально-вычислительными технологиями.

В европейском инвестиционном банке Dresdner Kleinwort (DKW) использование вики началось в отделе информационных технологий и изначально применялось для создания документации к новому программному продукту. Однако вскоре технология вики начала мигрировать за пределы отдела и стала всё активнее применяться в других подразделениях, так как позволяла упростить совместную работу и быстро продвигаться вперёд.

Когда с процессом ознакомился Дж. П. Рангасвами,[376] руководитель подразделения информационных технологий в DKW, он всерьёз заинтересовался многосторонними возможностями новой технологии. Компания запустила ещё несколько пилотных проектов, и всего лишь через шесть месяцев использования трафик внутреннего вики превысил трафик всей внутрикорпоративной системы обмена информацией DKW. Сегодня вики банка содержит свыше двух тысяч страниц и активно используется более, чем четвертью работников банка. Основные пользователи сократили объём переписки с помощью электронных писем на 75 %, а продолжительность деловых встреч сократилась вдвое. Как говорит Рангасвами, «мы быстро поняли, что эти инструменты позволят нам более эффективно работать в командах, чем технологии, принятые в качестве стандарта на тот момент».

Что касается компании Xerox, то руководитель её технологического подразделения Софи Вандерброк[377] использует вики для совместной разработки стратегии компании в области технологий. При обычном ходе событий основополагающие стратегические документы разрабатывались в соответствии с классической иерархией, при которой руководители контролировали правильность видения и содержание документа. Вандерброк решила поставить всё с ног на голову, открыв доступ к процессу всем сотрудникам научно-исследовательского отдела. Вандерброк ожидает получить в итоге такой работы более четкие планы развития технологий и формирования более сильной конкурентной стратегии. «Мы сможем увеличить уровень нашего знания во всех сферах работы, — говорит она, — за счёт поступления информации как о последних научных разработках, так и о новых решениях или услугах в области работы с документами».[378]

По мнению Мэйфилда, причина популярности и полезности вики связана с самой природой коллаборативных инструментов. «Их отличие заключается в том, что они предполагают распределение контроля между пользователями, что приводит к росту доверия. Чем выше степень участия, тем лучше качество проекта. По этому же принципу строится работа с открытыми кодами».

Многие пользователи и любители вики говорят о преимуществах, связанных с лёгкостью и высокой производительностью такого способа сотрудничества. Тантек Челик, директор по технологиям Technorati, использует вики во всём — в работе, социальной деятельности, прочих интересах и поддержании связей с семьёй. Он полагает, что вики позволяет перенести организационное бремя на всю коллаборативную сеть, а не назначать ответственным за организацию отдельно взятых менеджеров проекта. «Теперь каждый может сделать гораздо больше без того, чтобы ждать отстающих, — говорит он. — Это чем-то напоминает параллельное программирование, которое, однако, производится не компьютерами, а людьми». Челик идёт дальше и утверждает: «Через пять лет умение работать с вики станет необходимым для работы навыком».

Каждый из тех, с кем мы говорили в ходе нашего исследования вики, согласился с очевидностью того, что уровень доверия и эффективности социально-компьютерных технологий гораздо выше, чем при обычной организации труда. Большинство также согласилось с тем, что ещё больше возможностей существует у компаний, способных к экспериментам с нетрадиционными философиями организации рабочих мест.

Роберт Стивенс при работе с Geek Squad понял, что реальных инноваций следует ожидать лишь тогда, когда у компаний есть возможность изучить существующую культуру работы в естественном виде, а затем определить, каким образом можно эффективно ее поддержать. Это предполагает отказ от нынешней практики вынуждения сотрудников следовать жёстким правилам организации работы, мешающим развитию их креативности и вынуждающим их теряться в сложных процедурах и конструкциях.

В противовес сложным инструментам группового сотрудничества, вики естественным образом встраиваются в обычный способ мышления и работы, а также обладают гибкостью и способностью к саморазвитию в соответствии с изменениями потребностей и способностей самой компании. Такая гибкость возникает из-за того, что вики по своей природе неструктурированны. По словам Мэйфилда, «структура создаётся вследствие активного и требовательного вмешательства пользователей, желающих создать собственную организацию работы и информационную инфраструктуру».

Вместо того, чтобы начинать с построения сверху вниз онтологии, процессов или систематики (таксономии), сотрудники могут создать собственную структуру с помощью коллаборативного процесса, движущегося снизу вверх. «Вики передают контроль пользователям, позволяя им создавать собственные способы упорядочивания знаний, организации рабочих мест, процессов и даже компьютерных приложений — и всё это можно делать невиданным ранее способом», — говорит Мэйфилд.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.